Как вовлекать сотрудников в инициативы устойчивого развития

Устойчивое развитие уже давно стало обязательным элементом стратегии современных компаний. Однако на практике переход к устойчивым бизнес‑моделям сталкивается с рядом препятствий, главным из которых остается слабая вовлеченность сотрудников. Часто стратегия устойчивого развития живёт «на бумаге», не проникая в повседневные процессы. Это приводит к скепсису, выгоранию, усталости от корпоративных инициатив.

Барьеры на пути вовлечения

Сотрудники никогда не вовлекаются в повестку устойчивого развития автоматически. Среди самых частых причин низкой вовлеченности — нехватка знаний о самой концепции, отсутствие времени и реальной мотивации.

Дополнительным отягощением становится формальное отношение к теме со стороны руководства и действия, которые (в представлении сотрудников) противоречат заявленной идее. Когда топ‑менеджеры сами не вовлечены, сотрудники воспринимают инициативы как декоративные. Дополняют картину расхождение между корпоративными ценностями и реальностью — сотрудники не чувствуют, что их участие действительно влияет на что‑то.

Что работает: стратегии вовлечения

Персонализация и кастомизированный подход по целевым аудиториям. Один из важных принципов — понимание разницы между категориями сотрудников. Форматы для офисных специалистов, заводских рабочих или удаленных команд не могут быть одинаковыми. При этом нужно учитывать, что разница заключается не только в том, что люди сами по себе разные, но и в том, что каждый из них влияет на разные блоки устойчивого развития. Поэтому важно доносить до каждого сотрудника наиболее релевантную информацию и показывать возможности для влияния в рамках своей роли. Важно также вовлекать HR и руководителей отделов, интегрируя темы устойчивого развития в онбординг, карьерные планы и внутренние коммуникации.

Как интеграция устойчивого развития в процессы адаптации новых сотрудников может играть важную роль, демонстрирует пример от Systeme Electric. Во время еженедельного вводного инструктажа новички знакомятся не только с корпоративными ценностями и экологической культурой компании, но и получают информацию о возможностях участия в волонтерском движении Green Team. Такой подход помогает с первого дня сформировать у новых сотрудников ощущение вовлеченности и сопричастности к устойчивым инициативам компании.

Удачные практики годового целеполагания сформулированы, например, в KPI компании «Лемана ПРО»: ожидаемые результаты сформулированы четко и по принципу SMART.

Примеры качественных KPI:

• подразделения компании приняли участие в «Неделе инноваций для планеты», что позволило глубже погрузиться в темы управления отходами, зеленых товаров (с экологическими преимуществами) и проектов по декарбонизации окружающей среды;
• повышение доли соискателей с инвалидностью, привлеченных по программе «Приведи друга».

Примеры количественных KPI:

• обеспечить, чтобы не менее 90% сотрудников разделяли убеждение, что разнообразие в команде усиливает эффективность работы;
• обеспечить участие не менее 33% городов присутствия компании в ключевой благотворительной программе.

По итогам всеобщего опроса сотрудников компании «Лемана ПРО» осенью 2024 года были зафиксированы значимые результаты:

• 17% сотрудников сообщили об участии в волонтерских проектах;
• 90 сотрудников выступают в роли амбассадоров, продвигая повестку устойчивого развития и организуя соответствующие мероприятия;
• индекс eNPS среди волонтёров оказался на 22 пункта выше, чем средний показатель по компании.

Это подтверждает, что четкие, конкретные и реалистичные KPI помогают достигать выдающихся результатов.

Вовлечение через действия. Регулярность и разнообразие форматов — ещё один ключ к успеху. Эко‑акции, «зеленые» марафоны, флешмобы, семейные события, экологические квесты — всё это помогает сформировать эмоциональную связь. Важна системность: годовой календарь мероприятий, привязка к международным датам, визуальное сопровождение (плакаты, корпоративные ролики, интерактивные доски с планами). Это формирует ощущение движения и причастности.

Опыт Школы устойчивого развития ОПТИКОМ показывает, как разнообразие форматов может помочь преодолеть барьер слабой мотивации. Лекции, экскурсии, семейные марафоны, сбор экоидей — всё это используется для вовлечения сотрудников с разными интересами и стилями восприятия. Однако даже при наличии широкого набора инструментов уровень вовлеченности в Московском подразделении составляет пока 13%, что подчеркивает необходимость дальнейшего поиска эффективных форматов и постоянной адаптации подходов к реальным потребностям команд.

В МТС Банке есть целый комплекс мотивационных инструментов персонала, чтобы преодолеть барьер низкой вовлеченности. Например, сотрудник может взять до трех оплачиваемых дней в год для участия в волонтерских инициативах. За участие в мероприятиях начисляются баллы, которые можно потратить в фирменном мерч‑магазине, а также присваиваются бейджи на внутреннем портале. Вручается специализированный ESG‑мерч, который подчеркивает ценности участия. Дополнительную мотивацию создает пример коллег с руководящих позиций, активно включенных в инициативы, что усиливает эффект подражания и придает теме устойчивости реальную значимость.

Что способствует росту вовлеченности

Из всего вышесказанного можно выделить ключевые факторы, которые помогают формировать устойчивую вовлеченность:

1. Поддержка и участие топ‑менеджмента. Когда лидеры сами участвуют в инициативах, это формирует доверие и задаёт тон всей организации. Так, в Systeme Electric руководство активно вовлечено в экологические и волонтерские акции в рамках программы «Зеленого календаря» компании. Например, топ‑менеджмент Systeme Electric принимает участие в благотворительном забеге «Бегу на помощь», привлекая внимание сотрудников к теме благотворительности и здорового образа жизни. Также генеральный директор регулярно рассказывает о подобных событиях в своем персональном дайджесте.
2. Ясное объяснение смысла действий компании. Проект «Календарь добрых дел» компании Лемана ПРО стал примером открытого разговора о связи проектов в области устойчивого развития с бизнесом, что позволило усилить доверие сотрудников к теме. Благодаря волонтерству в социальных проектах сотрудники компании развивают “мягкие” и профессиональные компетенции, важные для карьерного роста, а укрепление бережной культуры помогает не только заботиться об окружающей среде, но и экономить.
3. Открытая коммуникация. Постоянный контакт с сотрудниками, регулярные рассылки, корпоративные дайджесты и открытые каналы для вопросов и обратной связи поддерживают интерес и информированность.
4. Разнообразие форматов. Возможность участия в разных видах активности делает тему устойчивого развития ближе и понятнее. Например, в практике МТС Банка есть интеграция возможностей для волонтерской или социальной активности сотрудников в Клиентские предложения: программы Передышка или Сервис Пожертвований, Курс финансовой грамотности для выпускников детских домов и т.д. Для повышения осведомленности сотрудников компания Systeme Electric несколько лет назад запустила лекторий «Экологичный стиль жизни», который проходит ежемесячно в удобном онлайн‑формате. Также сотрудники компании могут просмотреть записи лекций на корпоративной учебной платформе.
5. Плавное, пошаговое внедрение. Планирование, замеры, корректировки — всё это помогает избежать перегрузки и разочарования.

Итак, устойчивое развитие — это не только внешняя политика компании, но и внутренняя культура. Чтобы стратегия не осталась формальностью, необходимо развивать системы вовлечения сотрудников. Это требует усилий, но приносит устойчивый эффект: вовлечённые сотрудники — это драйвер изменений, носители новых ценностей и главный ресурс устойчивого бизнеса. Сегодня мы видим, что российские компании находят рабочие подходы. Этот путь не простой — но он точно стоит того, чтобы по нему идти.