Тренд на нежное увольнение: как прощаться с сотрудниками, чтобы они захотели вернуться

«В прошлом году мне пришлось уволить коммерческого директора: он многое сделал для компании, но я поняла, что команде нужен человек с навыками масштабирования бизнеса.

Сообщение об увольнении шокировало человека. Здесь есть моя вина: я не смогла ясно донести необходимость изменений еще во время работы руководителя.

Дальше у нас было несколько встреч, где сначала мы поговорили о его эмоциях и только потом смогли обсудить дела рационально.

Я предложила ему другую должность в компании, но он отказался. Решил попробовать себя в предпринимательстве и открыть цветочный магазин. В итоге мы стали его первым клиентом».

«Когда вы кого‑то увольняете, нужно помнить и про людей, которые остаются в компании: они смотрят на вас и делают выводы. При жестком увольнении у команды может возникнуть сложное сочетание чувств вины, страха и недоверия — это измеримо снижает и продуктивность, и готовность рисковать».

«Классическая ошибка руководителя — долго надеяться, что ситуация исправится сама.

Например, сотрудник регулярно не справляется с ожиданиями, но руководитель вместо прямого разговора дает мягкие намеки или ограничивается общими комментариями. Руководителю кажется, что проблема очевидна, а сотрудник искренне считает, что в целом все идет нормально.

В итоге человек сталкивается с увольнением и воспринимает его как несправедливость, хотя компания уже давно видела проблему».

«Студентов медицинских вузов учат сообщать о плохих новостях, и об увольнении тоже стоит говорить по „медицинскому протоколу“.

Врачи обычно так и начинают: „У меня для вас плохие новости“. Я же использую формулировку: „Я сейчас скажу то, что вас расстроит, и мне тоже нелегко про это говорить“. Дальше обязательно нужно сделать паузу — не вываливать все сразу, а дать время подготовиться. Чтобы человек сказал „да, я готов“, или „да, я догадываюсь, о чем речь“».

«Увольнение — это когда тебя как сотрудника не выбрали, не приняли. Поэтому руководителю важно в этот момент найти в себе силы выразить сожаление по этому поводу.

Если человек замыкается, можно предъявить свои чувства. Например: „Мы долго работали вместе, это непростое решение, я страшно переживаю из‑за этого“ или „Я понимаю, что это сложная ситуация, это очень болезненный период для любого человека“.

Можно поддержать: предложить свою помощь после увольнения и варианты, как сделать легче сам процесс расставания. Например, дать возможность самостоятельно сообщить команде об уходе или дополнительное время на завершение текущих проектов».

«Обычно мы собираем команду и честно говорим о фактах, которые можем озвучить. Без подробностей и публичного разбора человека. Объясняем, что будет дальше с проектами и кто берет на себя ответственность.

Из практики: после ухода одного из руководителей многие переживали, что компания теряет экспертизу и что впереди большие изменения. Нам пришлось много разговаривать с людьми и показывать действиями, что ситуация под контролем. Через несколько месяцев тревога ушла сама собой, потому что команда увидела результат.

Главное — не делать вид, что ничего не произошло. Люди все равно будут обсуждать уход и строить версии».

«Cо многими бывшими сотрудниками мы продолжаем общаться: кто‑то приходит в гости в офис, с кем‑то пересекаемся на конференциях или в путешествиях. Кого‑то приглашаем на мероприятия компании, чтобы поддерживать комьюнити и развивать индустрию.

Были случаи, когда люди возвращались обратно в Red Collar спустя несколько лет: например, дизайнеры и разработчики, которые приходили после того, как поработали в других местах и набрались нового опыта.

Для меня это хороший показатель. Если человек готов вернуться в компанию после ухода, значит, расстались мы нормально».

«Есть два распространенных, но не очень эффективных стиля увольнения.

Первый — это очень жестко, цинично. Например, когда руководитель вызывает человека и говорит: все, ты уволен.

Второй стиль — излишне завуалированный. Руководитель говорит: „Знаешь, у нас реструктуризация, мы еще посмотрим, что можно сделать, но, скорее всего, с 1 июля тебе придется искать работу“. Руководитель не может сказать прямо и дает человеку ложную надежду».

«В момент увольнения руководители часто пытаются объяснить сотруднику, где он не справился: какой он неуклюжий, никчемный, KPI не выполнил, проект провалил и так далее. Я считаю, что обратную связь надо давать в процессе работы. В момент увольнения нужно формулировать причины нейтрально, чтобы не обижать человека еще больше».

«Например, сотрудник был звездой на этапе, когда команда состояла из 20—30 человек. Но когда компания выросла в несколько раз, от него начали требоваться другие навыки: системность, управление, развитие людей. И оказалось, что он по‑прежнему очень сильный специалист, но уже не справляется с новой ролью.

Если слишком долго закрывать на это глаза из‑за прошлых заслуг, последствия начинают влиять на проекты и команду».

«Когда человек начинает плакать или сильно злиться, мы имеем дело с сильными эмоциями. Главное — не приступать к рациональным объяснениям раньше времени».

«Когда я была HRD в стартапе, человек после новости об увольнении начал угрожать, что обратится в трудовую инспекцию и уничтожит мою репутацию как специалиста.

В таких ситуациях я стараюсь перевести разговор в русло конкретных договоренностей — сумма компенсации, сроки, что человек получает и что делает дальше. Твердые факты возвращают происходящему опору и снимают часть напряжения.

Удерживать собственное достоинство и достоинство уходящего в этот момент важнее, чем добиваться эмоционально гладкого финала, которого в таких обстоятельствах обычно и не выходит».