Не спешите увольнять: почему сотрудники «тормозят» в первые месяцы работы — и как это исправить

Многие руководители уверены: если сотрудник не справляется с задачами, медлит или постоянно задаёт вопросы — значит, он некомпетентный или ленивый. Обычно долго не думая, такого человека увольняют еще на испытательном сроке и начинают искать ему замену. В кризис это становится особенно заметно: любая задержка в работе команды стоит бизнесу денег, которых и так нет. Хочется ускориться — и первое, на что обычно смотрят, это люди.

Но на практике проблема нередко оказывается совсем в другом — в том, как руководитель ставит задачи и выстраивает работу с сотрудниками. По данным Work Institute, в 2024 году 40% текучести приходилось на первый год работы сотрудника, а доля увольнений, связанных именно с менеджментом, выросла с 7,4% в 2022 году до 9,6% в 2024‑м. Это значит, что ранний уход специалистов всё чаще связан не с качеством найма, а с ошибками в управлении, адаптации и постановке задач.

Чтобы сотрудник быстрее включился и начал давать результат, важно правильно организовать онбординг, процесс постановки задач и понятную систему взаимодействия в команде

Почему сотрудники уходят в первые месяцы работы

Первые полгода — самый уязвимый период для нового сотрудника. Исследование Harvard Business Review показывает, что около 20 % сотрудников увольняются в течение первых 45 дней работы, а по данным SHRM, до 30 % новых сотрудников покидают компанию в течение первых шести месяцев. Причина далеко не всегда связана с профессиональными навыками. Гораздо чаще люди уходят из‑за:

• отсутствия понятных задач;
• неясных ожиданий;
• слабого онбординга;
• отсутствия обратной связи;
• хаотичной коммуникации внутри команды.

Если задача сформулирована размыто, сотрудник не может угадать, какой результат нужен руководителю. В итоге появляются бесконечные правки, переделки и разочарование с обеих сторон.

Я часто вижу такие ситуации в командах наших клиентов. Например, в одной компании из сферы e‑commerce руководитель поставил маркетологу задачу «улучшить воронку продаж». Сотрудник начал тестировать новые рекламные креативы и перерабатывать посадочную страницу. Через неделю выяснилось, что руководитель имел в виду совсем другое — нужно было оптимизировать работу менеджеров на этапе обработки заявок. В итоге неделя работы ушла не туда, а у руководителя появилось ощущение, что маркетолог «не понимает бизнес‑задач». Хотя на самом деле проблема была в том, что цель изначально сформулировали слишком размыто, и сотрудник понял ее по‑своему, исходя из собственного контекста и опыта.

Каждый сотрудник работает по‑разному

Важный фактор, который руководители часто игнорируют при управлении командой, — это индивидуальные особенности сотрудников. Люди по‑разному принимают решения, по‑разному реагируют на задачи и по‑разному организуют свою работу.

Кто‑то любит чёткие инструкции и последовательные задачи, кто‑то наоборот лучше работает, когда понимает цель и сам выбирает способ её достижения. Кто‑то быстро принимает решения, а кому‑то нужно время на анализ. Если не учитывать эти различия, эффективность команды неизбежно падает.

Когда новый сотрудник выходит в команду, я стараюсь не оценивать его по одному шаблону и не подгонять людей под одинаковый формат работы. Наоборот, в начале работы как можно больше общаюсь со специалистом, чтобы понять его стиль работы, сильные стороны и то, в каком формате ему удобнее решать задачи. Например, я всегда фиксирую для себя несколько вещей:

• как человек привык планировать работу;
• как реагирует на срочные задачи;
• в каком формате ему удобнее получать обратную связь — сразу по ходу работы или уже по результату;
• как сотрудник расставляет приоритеты;
• и как быстро принимает решения.

Такой диалог помогает быстрее выстроить эффективное взаимодействие и избежать многих недопониманий в работе.

Без онбординга даже сильный специалист теряется

Поэтому следующий важный шаг — качественный онбординг. Его задача — как можно быстрее погрузить сотрудника в контекст компании, чтобы в процессе работы у него возникало меньше лишних вопросов и неопределенности. Каждому специалисту нужно время, чтобы понять:

1. Как устроена компания и за что отвечает каждая команда. К кому идти с вопросами, кто принимает финальные решения и как распределена ответственность.
2. Какие принципы лежат в основе работы компании. Например, что важнее в спорных ситуациях: скорость или идеальное качество, самостоятельность сотрудников или частые согласования.
3. Как в компании ставятся и фиксируются задачи. Где они живут — в системе задач, в почте или в чатах — и как отслеживаются сроки.
4. Какие задачи считаются приоритетными. Когда процессов много, новичку важно понимать, что действительно влияет на результат бизнеса.
5. Как принимаются решения. Где сотрудник может действовать самостоятельно, а где нужно согласование.
6. Как принято коммуницировать внутри команды. Например, обсуждать вопросы в чатах, на регулярных встречах или в комментариях к задачам.
7. Какой результат считается хорошей работой. Какие стандарты качества действуют в компании и на что обращает внимание руководитель.

Например, в нашей команде часть вещей проговаривается устно: HR рассказывает о компании и общих правилах работы, руководитель — о задачах команды и ожиданиях от роли. Остальное описано в регламентах в системе Strive. Новые сотрудники знакомятся с ними и проходят небольшой тест, чтобы убедиться, что ключевые процессы и правила работы понятны.

Как правильно ставить задачи

Онбординг снимает много лишних вопросов на старте. Но даже этого недостаточно, если дальше сотрудник получает размытые поручения, задачи из чатов и постоянные срочные вводные без приоритетов. После адаптации начинается следующая, не менее важная часть работы руководителя — правильная постановка задач. Именно здесь чаще всего и возникает проблема: сотрудник уже погрузился в процессы, но результат всё равно не тот, потому что ему по‑прежнему непонятно, что именно нужно сделать, в каком объёме и какой результат будет считаться хорошим.

За годы работы с командами я для себя сформулировал три простых правила постановки задач:

Если задача поставлена устно — её не существует. То же самое касается задач, которые «поставили» в переписке или мимоходом на созвоне. Во время встречи все устно договариваются, что нужно сделать, но после созвона эти договорённости нигде не записываются. В итоге каждый понимает задачу по‑своему: Петя думает, что её должен делать Коля, Коля уверен, что отвечает Петя. Через несколько дней оказывается, что задачу просто никто не взял в работу.

Рабочая задача должна находиться в системе управления задачами, где у неё есть описание, срок и конкретный ответственный. Удобнее всего, когда задачи отображаются в виде канбан‑доски или списка по проектам и сотрудникам. Тогда сразу видно, какие задачи запланированы, какие находятся в работе и какие уже выполнены. Если срок подходит или задача зависает, это тоже сразу заметно.

Важно не гнаться за сложными системами с десятками функций. Если инструмент перегружен аналитикой, CRM‑модулями и дополнительными возможностями, которыми команда не пользуется, сотрудникам будет неудобно в нем работать.

Мы внутри команды используем собственные платформы ЛидерТаск и Strive, которые как раз строятся вокруг простой логики работы с задачами. В них нет лишней перегруженности: задача фиксируется в несколько шагов — указывается ответственный, срок, описание и ожидаемый результат. Этого достаточно, чтобы договорённости не терялись и вся работа команды оставалась прозрачной.

У задачи должен быть понятный приоритет. Частая ситуация в командах — когда руководитель в течение дня накидывает сотруднику несколько задач и почти каждую сопровождает словом «срочно». В итоге у человека оказывается список из десяти задач, и каждая вроде бы требует немедленного внимания.

В такой ситуации сотрудник начинает теряться: за что браться в первую очередь. Кто‑то пытается делать всё параллельно, постоянно переключаясь между задачами. Кто‑то выбирает задачи на своё усмотрение. Кто‑то начинает каждые полчаса уточнять у руководителя, что сейчас важнее. В итоге времени тратится больше, а работа движется медленнее, чем могла бы.

Поэтому при постановке задач важно сразу обозначать приоритет. Сотрудник должен понимать, какая задача действительно главная прямо сейчас, какие идут следующими, а какие можно спокойно сделать позже.

Иногда достаточно просто проговорить порядок: что нужно закрыть сегодня, что важно сделать в течение недели, а что можно взять после основных задач. Когда приоритеты понятны, человеку гораздо проще планировать работу и двигаться быстрее, не пытаясь каждый раз угадать, что для руководителя важнее.

У задачи должен быть понятный результат и точка завершения. Иногда сотрудники работают медленно не потому, что задача сложная, а потому что не понимают, когда работа считается завершённой. Многие задачи формулируются слишком абстрактно: «посмотри аналитику», «улучши презентацию», «проработай идеи».

В таких формулировках нет главного — понятного результата. Сотрудник может потратить несколько часов на работу, но руководитель всё равно будет недоволен, потому что ожидал другого. Поэтому в задаче важно сразу обозначать конкретный результат и точку завершения.

Например: не «посмотри аналитику продаж», а «подготовь таблицу с ключевыми показателями продаж за месяц и короткими выводами» или не «улучши презентацию», а «обнови структуру презентации, добавь блок с кейсами и подготовь версию на 10–12 слайдов».