Коучинг в менеджменте — панацея? Что должен понять лидер, прежде чем делегировать

По данным Allied Market Research, к 2032 году глобальный рынок онлайн‑коучинга достигнет 11,7 млрд долларов. Такой рост во многом обусловлен тем, что подход становится всё более востребованным и в бизнес‑среде: он ассоциируется с доверием, автономией сотрудников и партнерским стилем управления.

Руководители проходят международные программы по коучингу, чтобы применять его во взаимодействии с командами. Однако за ростом интереса к этому стилю скрыт риск — стремление применять его повсеместно без учета специфики бизнеса. В некоторых случаях это приводит не к укреплению команд, а к потере фокуса и управленческого контроля. Рассказываю, как избежать этой ловушки и где коучинг действительно работает.

Ловушка универсальности коучинга

Однако модный подход не всегда означает работающий. Универсальных решений в управлении не существует, и попытка внедрить коучинговый стиль без понимания внутренних процессов может нанести бизнесу больше вреда, чем пользы. Все зависит от задач и контекста. Коучинг будет работать в сферах, где софт скиллы важнее хардов — в “мягком” бизнесе, творческих индустриях, в среде, требующей самостоятельности и гибкости. А вот в сферах с приоритетом на точность, дисциплину и жёсткую иерархию — авиация, производство, армия — он провалится. Отсюда и следует ключевое правило: чем выше масштаб последствий — тем меньше свободы.

Стиль управления должен идти от сути лидера и особенностей бизнеса, а не становиться реакцией на очередную популярную идею.

Авторитетный гуманизм: принципы коучингового подхода в командах

Я придерживаюсь принципов «авторитетного гуманизма» — это подход, в котором уважение к человеку сочетается с высокой планкой требований. Лидер сохраняет авторитет не за счёт давления, а за счёт личного примера и постоянного обучения команды.

Свобода + ответственность. Принцип подразумевает максимальную свободу в принятии решений в рамках своей части работы. Однако за нее нужно платить: полной ответственностью за результат. Ответственность всегда создает давление! Многие не способны на это, что совершенно нормально, но важно «считать» данный тип кандидата еще на этапе собеседования. При найме менеджеров смены и руководителей локаций «Дринкит» мы смотрим, как человек мыслит. Первый тип — способен видеть за своими действиями конечную цель и они смогут самостоятельно развиваться. Второй — может быть умным, мотивированным и энергичным, но без четкой инструкции он потеряется. Это важно учитывать, когда речь идет о реальной передаче ответственности.

Цена ошибок может быть высокой — иногда речь идет о миллионах рублей. При этом важно помнить: если реагировать на каждый «косяк» жесткими санкциями, команда со временем теряет главное — способность развиваться и действовать самостоятельно.

В одной из точек «Додо» на протяжении месяцев сохранялась нестабильность: заказы не выполнялись вовремя, падали оценки от клиентов, рейтинги, текучесть в команде росла. Я понимал, что проблема — в управляющем, но сознательно не вмешивался: важно было, чтобы операционный директор сам дошел до сути. На это ушло семь месяцев, но именно данный опыт стал точкой роста — операционный принял решение, разобрался в причинах и вынес главное: понимание, которое невозможно навязать извне. Для компании замена управляющего на «правильного» в итоге дала прирост выручки пиццерии на 20% уже через квартал.

Честность + открытость. Еще один краеугольный камень — честность и прозрачность. Все процессы должны быть максимально открыты: чтобы команда знала, какие решения принимаются, какие цели стоят перед компанией. Это убирает лишние догадки, разговоры за спиной — появляется ощущение общих целей, ведь все в одной лодке. С точки зрения ценности для бизнеса такой принцип означает отсутствие барьеров и скорость развития.

В «Дринкит» отчетность открыта для всех. Например, в нашем telegram‑канале доступны данные по выручке и прибыли, которые позволяют отслеживать ключевые показатели работы. Это способствует укреплению доверия и мотивации внутри команды и за ее пределами. Но делиться информацией можно и устно в ходе встреч или любой другой рабочей коммуникации — главное это делать. Любой запрос, с любой позиции — получает открытый ответ, нет запретных и скрытых тем.

Нельзя подвешивать (конфликты) — главное договориться. В различных структурах и отделах бизнеса неизбежно случаются недопонимания между коллегами и партнерами, часто это приводит к разрозненности всей команды. Поэтому важно в любых конфликтах на ранних стадиях договориться — вне зависимости кто прав, кто виноват, нужно сесть за общий стол и докопаться до сути. Если вариант один‑на‑один не срабатывает, то подключается третье лицо из команды — рефери — у которого стоит задача не отстоять чью‑то сторону, а посмотреть на ситуацию объективно. Когда требуется более глубокое погружение в суть проблемы и внутри группы сделать это, увы, невозможно, подключаются психологи или коучи с каждой стороны.

Мы проходили этот этап вместе с моим бизнес‑партнером: в ходе ежедневной коммуникации в один момент явно стал ощущаться негатив, происходили мелкие конфликты, которые так или иначе сказывались на всей работе. Докопаться до сути проблемы и прийти к общему пониманию удалось вместе с двумя психологами. Принцип помогает нам выстроить более честный и устойчивый формат общения внутри команды.

Обучение. Любое взаимодействие с командой нужно строить как процесс обучения и обмена знаниями. Если руководитель собирает сотрудников только для того, чтобы контролировать сроки и бюджеты, он теряет главное: возможность сделать своих подчиненных компетентнее.

Каждая встреча должна чему‑то учить — либо вас, как лидера, либо команду. Например, на одной из планерок мы разбирали случай, когда локация сложно проходила проверку перед открытием. Вместо того, чтобы сразу указывать на ошибки, я задал открытые вопросы: «Почему объект получил такие результаты?», «Что мы могли бы сделать, чтобы избежать этого в будущем?». Помогаем человеку найти решение самостоятельно или при нашей поддержке. В результате обсуждений мы создали отдел внутреннего контроля, который проводит проверки до внешнего аудита — это позволило системно устранить проблему.

Коучинговый подход не равно «поглаживание по голове». Это требовательность через уважение, свобода через ответственность и развитие через обучение и ошибки.

Мы не верим в системы мотивации. Согласно исследованию сервиса «Поток», 70% работодателей считают системы денежной мотивации одним из самых эффективных инструментов привлечения и удержания сотрудников. Правда, здесь кроется банальная ловушка: если ваша стратегия строится только на финансовых стимулах, стоит конкурентам предложить зарплату выше — вы мгновенно теряете сотрудников. Важно понимать, что деньги — это базовая потребность, после закрытия которой открывается истинная мотивация сотрудника. Согласитесь, было бы странно считать кислород стимулом нашей жизни.

Настоящая вовлеченность появляется только тогда, когда личные мотивы сотрудника совпадают с целями и принципами команды. Да, у нас есть бонусная система, но она не основной инструмент, а скорее дополнительная опция, полировка. Заставить человека работать с её помощью невозможно. Подтверждает это не только мой личный опыт, но и результаты исследований: например, по данным РШУ и Зарплата.ру, 70% соискателей обращают внимание на корпоративную культуру компании, а для 29% респондентов это решающий фактор при выборе работодателя.

При найме — особенно на управленческие позиции — в первую очередь я смотрю не на резюме и не на компетенции. Меня интересуют две вещи: мотив человека и его способность видеть конечный результат. Чтобы понять мотив, задаю вопросы, которые раскрывают отношение к жизни и работе. Например, «Представьте, что вы завтра выигрываете 10 миллионов долларов. Что вы будете делать?».Также, как бы это ни звучало удивительно, важно понять: счастлив человек или нет. Потому что счастливый работник всегда будет искать варианты решения задачи, а негативно настроенный, опасающийся и в постоянной позиции защиты — пути отступления. Мы нанимаем только счастливых сотрудников.

Отдельно мы обращаем внимание на приоритеты. Есть люди, для которых атмосфера в команде важнее бизнес‑целей. И это может быть проблемой: такие сотрудники будут ставить дружбу выше стандартов и эффективности. Это не значит, что они плохие — просто в нашей модели нужны те, кто способен сохранять баланс: быть вовлеченным в жизнь команды, но при этом не терять фокус на результат.

Как не заиграться в понимающего руководителя

Динамика развития сотрудников не линейный процесс. Он зависит от множества факторов, включая исходную позицию работника, текущие обстоятельства и особенности самой команды. Поэтому задача руководителя — понять контекст, в котором происходят изменения, и вовремя скорректировать курс, поддерживая сотрудников в их профессиональном росте.