«Тихие партизаны»: как сотрудники замыкают процессы на себе и чем это опасно для бизнеса
HR‑эксперты предупреждают: среди сотрудников стали все чаще появляться «тихие партизаны» — те, кто стремится замкнуть на себе часть процессов или стать единственными обладателями ценных знаний в команде.
Так специалист может пытаться защитить себя от сокращений в период кризиса, но бизнесу не стоит относиться к «тихим партизанам» лояльно: их отпуск или увольнение могут навредить рабочим процессам.
Т‑Бизнес секреты узнали у предпринимателей и экспертов, как распознать таких сотрудников и что делать, если они уже появились в команде.
Кто такие «тихие партизаны»
«Тихий партизан» — это сотрудник, который делает бизнес заложником своих компетенций: например, только у него есть нужные контакты или только он знает, как выполнить задачу. Если такой человек уволится, уйдет в отпуск или на больничный — пострадает рабочий процесс.
Разница между обычным специалистом и «тихим партизаном» видна по тому, готов ли человек делиться знаниями и как общается с командой.
Часто с помощью такого поведения сотрудник пытается защитить себя, говорит HR‑эксперт Марина Николаева. Причин у явления несколько, например:
- синдром самозванца. Специалист боится, что как только передаст знания, его ценность исчезнет;
- реакция на нестабильность. После сокращений в команде сотрудник «бронирует» себе место: «Меня нельзя уволить, ведь без меня все рухнет»;
- искаженная мотивация. Когда в компании ценят способность сотрудника самостоятельно решать сложные и срочные задачи, он может постепенно брать на себя все больше вопросов. В результате компетенции концентрируются у одного человека и коллегам становится сложнее подключаться к его участкам работы.
«Мы столкнулись с „тихим партизаном“ у себя в команде. У нас был сильный маркетолог: он хорошо справлялся с задачами, а клиент его ценил — поначалу никаких проблем не было.
Потом сотрудник начал все чаще общаться с клиентом лично, перестал нормально фиксировать задачи, а на вопросы руководителя отвечал, что у него все под контролем. Мы поняли, что значительная часть работы и договоренностей по проекту осталась только у него.
Когда начали разбираться, выяснилось, что он еще и жаловался клиенту на компанию в личной переписке. Получалось, что мы уже не до конца понимали, что происходит с нашим собственным проектом, а отношения с клиентом во многом зависели от одного человека».
- Ozon арендовал в Новой Москве склад на 60 000 м²
- Т‑Бизнес и A‑Sport собрали предпринимателей на дыхательную практику
- Зарплаты самозанятых в пищевой промышленности выросли на 77%
- Ozon начал искать партнерские склады в российских городах
- Малый бизнес рассказал, каких специалистов ему не хватает больше всего
- Доходы самозанятых растут быстрее зарплат штатных сотрудников
Как выявить «тихого партизана»
Обратить внимание нужно не на поведение каждого сотрудника, а на то, что происходит с процессами. Вот несколько рекомендаций, как проверить их устойчивость.
Обратите внимание на отпуска. Если за две недели отсутствия сотрудника задачи встали или потребовалось ему звонить — значит, этот процесс он замкнул на себе.
«У нас работал редактор, который вел несколько сложных тематик у клиента, и тот был доволен. Но со временем все проекты они с редактором стали обсуждать только вдвоем, а сотрудник не вводил нас в курс дела.
Когда редактор ушел в отпуск, часть задач встала — стало очевидно, насколько сильно работа зависела от одного человека.
Незаменимость почти никогда не появляется сама — ее годами создает компания, которой удобно, что есть человек, решающий вопрос без лишних объяснений. Но счет приходит в тот момент, когда сотрудник отлучается или начинает этим пользоваться».
Проверьте, кто еще знает контекст проекта. Если ответ на вопрос «Почему мы так решили?» вы можете получить только от конкретного сотрудника и он ни с кем не согласовывал действия и не фиксировал этапы выполнения задачи — это тревожный сигнал.
Посмотрите, как проходит обучение новичков. Если стажер не может выйти на самостоятельную работу без помощи одного и того же сотрудника, а обучение затягивается, это может говорить о том, что важная часть знаний сосредоточена только у одного специалиста.
Оцените масштаб проблемы. Спросите себя: что сломается, если кто‑то из важных сотрудников завтра не выйдет? Марина Николаева предлагает оценивать так: если без специалиста проект просядет, но в целом команда сможет закрыть задачи — большого риска нет. Если встанут продажи, клиенты разорвут сотрудничество или появятся другие большие проблемы — специалист слишком много завязал на себе.
Что делать, если «тихий партизан» уже появился в команде
Не стоит действовать радикально — сначала попробуйте договориться с «тихим партизаном».
«Большая ошибка — объявить войну такому сотруднику. Он может ограничить доступ к отдельным системам, клиентам или просто уйти к конкуренту.
Лучше предложить сотрудничество.Напиши регламент — получи статус главного эксперта и бонус за каждого обученного. Донесите, что ценность специалиста теперь не в тайных знаниях, а в их масштабируемости на команду».
Если договориться не выйдет и сотрудник продолжит удерживать информацию, сопротивляться командной работе или использовать хорошие отношения с клиентом как рычаг давления на бизнес, оставлять его в команде рискованно. Лучше подготовить замену и расстаться с сотрудником.
Вот как подготовиться к такому шагу.
Подключить коллегу‑дублера заранее. Не нужно говорить «тихому партизану», что ему ищут замену. Другого специалиста можно постепенно включить в текущую работу: передать ему часть задач, предоставить доступ к материалам, подключить к коммуникациям, дать необходимые инструкции.
Восстановить прямой контакт с клиентами. Если они контактировали только с одним сотрудником, при его уходе могут прекратить сотрудничество с бизнесом.
«Когда маркетолог начал саботировать работу, мы решили сами выйти на клиента, которого он сопровождал, и рассказать, что происходит. Клиент встал на нашу сторону и помог новому сотруднику адаптироваться под проект».
Вернуть информацию под контроль компании. Договоренности, история решений, рабочие материалы, доступы и коммуникации с клиентом должны находиться в корпоративных системах. А чтобы уже бывший сотрудник не смог навредить бизнесу, стоит сразу после увольнения удалить его корпоративную почту и поменять пароли.
'%20fill='none'/%3e%3cpath%20fill='%23ffdd2d'%20d='%20M%20104.72%200.00%20L%20112.15%200.00%20Q%20106.48%207.74%20100.12%2014.37%20C%2091.89%2022.97%2081.81%2029.47%2071.49%2035.26%20Q%2061.95%2040.62%2051.54%2043.77%20C%2044.52%2045.90%2036.57%2046.85%2028.99%2047.67%20Q%2027.29%2047.86%2025.66%2047.43%20Q%2025.42%2047.37%2025.35%2047.61%20L%2025.26%2047.91%20A%200.45%200.44%2017.2%200%200%2025.56%2048.47%20C%2028.12%2049.22%2035.16%2050.72%2036.90%2052.43%20Q%2038.92%2054.39%2036.21%2054.48%20Q%2033.33%2054.58%2029.50%2053.79%20Q%2019.39%2051.71%209.25%2049.83%20C%207.27%2049.47%205.11%2048.66%203.49%2047.83%20Q%200.61%2046.36%203.73%2045.50%20Q%204.67%2045.25%206.46%2044.38%20Q%2010.76%2042.31%2026.76%2034.35%20C%2030.51%2032.48%2037.88%2029.46%2041.00%2033.59%20A%200.92%200.91%20-35.3%200%201%2040.77%2034.91%20L%2029.13%2042.42%20Q%2027.57%2043.42%2029.42%2043.22%20C%2053.59%2040.61%2073.35%2028.09%2091.94%2013.14%20Q%2099.20%207.31%20104.72%200.00%20Z'%20/%3e%3c/svg%3e)
Как предотвратить появление «тихих партизан»
Чтобы не доводить до кризисной ситуации, стоит заранее выстроить систему, при которой специалист не станет полностью незаменимым. Помочь могут следующие шаги.
Пересмотрите, за что компания ценит сотрудников. Если награждают только за личные результаты и спасение проектов в одиночку, специалисты будут держаться за свою уникальность. Важно поощрять тех, кто помогает коллегам расти и передает знания.
Введите грейд «Мастер‑наставник». Это отдельный уровень в системе грейдов, на который можно перейти только за подготовленных коллег. Это переводит передачу знаний в карьерный рост.
Фиксируйте процессы. Каждый из них должен быть описан, даже если кажется, что «все и так все знают».
Настройте доступы и рабочие каналы. К важным клиентским аккаунтам, файлам и сервисам не должен иметь доступ только один сотрудник. Закрепите доступ также за руководителем или коллегой, а задачи и договоренности храните в корпоративных системах, а не в личных чатах. Для критичных сервисов включите журнал действий, чтобы можно было понять, кто и когда менял данные или настройки.
Продумайте, кто сможет подхватить работу. Необязательно нанимать отдельного сотрудника: можно иногда передавать часть задач коллегам, менять людей на проектах или подключать руководителя к важным этапам работы. Главное, чтобы кто‑то еще кроме основного специалиста знал, что происходит в проекте, и мог продолжить работу без его постоянного участия.
Например, в CashCow.agency раз в год ротируют ведущих специалистов на всех проектах. Новый человек погружается в работу и заодно замечает, какие нюансы нигде не зафиксированы.
«С учетом негативного опыта мы сделали так, чтобы у каждого важного участка работы был дублер — и это не обсуждается. Лучше потратить время на передачу знаний заранее, чем разгребать последствия, когда человек уходит».
А как вы понимаете, что сильный сотрудник помогает команде расти, а не делает ее зависимой от себя?