Наталья Шик: «Четыре года я строила бренд, а не бизнес»

Наталья Шик начинала с партии кистей для учеников своего курса по макияжу, а за десять лет вырастила SHIK Cosmetics в компанию с выручкой 5,6 млрд рублей, четырьмя брендами и своим производством.

Сейчас в портфеле компании мидл‑ап‑бренд SHIKstudio, премиальный NATALYA SHIK, профессиональная линейка SHIK PRO BROW BAR и доступный FAR AND FOR. Но главный бизнес по‑прежнему держится на SHIKstudio: в 2025 году на него пришлось 89% выручки.

Поговорили с Натальей о том, почему сначала нужно научиться продавать, а уже потом запускать новые бренды и строить завод.

Коротко о бизнесе Натальи Шик

Я не строила компанию как бизнес

С чего вы начали бизнес в косметике?

С кистей для макияжа под брендом SHIK, далее в ассортимент добавились профессиональные продукты для бровистов и декоративная косметика. Запуск был ответом на запрос рынка: я была мастером и преподавателем, а моим ученикам нужны были качественные продукты и аксессуары для работы. Тогда я летала с мастер‑классами, много выступала. Продукты выпускала между делом — по вдохновению.

С самого начала я не строила компанию как бизнес — у меня не было бюджетирования, плана производства, из‑за этого была дикая дефектура: заказы шли бессистемно, продукт все время заканчивался и мы теряли деньги в ожидании новой партии. Не было даже отдела продаж: менеджеры отрабатывали только входящие заявки. Но я не страдала от этого, потому что воспринимала выпуск продуктов как параллельный моей экспертной деятельности проект.

В итоге я потеряла четыре года из‑за того, что не смогла договориться с собой: я разрывалась между мастер‑классами и разработкой продукта. За это время, конечно, можно было нанять себе первого генерального директора, вложиться в отдел продаж и выстроить работу с ретейлом, но я не жалею, потому что годы преподавания сильно укрепили мой авторитет эксперта и личный бренд.

Поворотной точкой стала пандемия — закрытые границы и локдаун приостановили всю офлайн‑деятельность, обучения и мастер‑классы. Я поняла, что эта пауза — моя возможность подойти к бизнесу системно. Начала искать цели и смыслы своего бизнеса, собирать сильную команду топ‑менеджеров по ценностям, занялась матрицей продуктов, бюджетированием и планированием.

Как из профессиональной косметики для бровистов вырос портфель брендов?

Постепенно декоративная косметика и продукты для бровистов разделились на два самостоятельных бренда: SHIKstudio — экс‑SHIK — и SHIK PRO BROW BAR.

Со временем у меня накопилось много формул продуктов, которые не проходили в SHIKstudio по себестоимости. Идея люксового бренда зрела давно, но я чувствовала, что компания еще не готова к запуску. Важно было сначала проработать продуктовую матрицу, усилить и вывести в категорию мидл‑ап SHIKstudio, улучшить клиентский сервис. В 2024 году я поняла, что мы готовы, и на рынок вышел новый бренд — NATALYA SHIK.

Сейчас это главный стратегический ориентир для компании, в который я вкладываю много ресурсов. Мой первый приоритет — составы и формулы, современные технологии производства. Для меня важно, чтобы качество продукта и его органолептика были безупречны, чтобы женщина каждый день получала удовольствие от процесса и результата. Премиум должен дарить непревзойденный клиентский опыт и эмоции: мы разработали оборудование и корнеры, брендированную упаковку и даже аромат, который консультанты наносят на тишью при покупке. А еще большое внимание уделяем сервису и обучению визажистов‑консультантов.

У FAR AND FOR совсем другая задача. Это бренд эконом‑сегмента с хорошим продуктом по невысокой цене. Мы запустили его в 2025 году как стартап под продажи на Wildberries и Ozon. У него низкий чек, и на нем нет моего имени, так что мы можем тестировать разные гипотезы и потом применять удачные решения в других брендах. Сокращать себестоимость удается за счет собственного производства и недорогой упаковки — мы заказываем ее в Беларуси.

Бренды не конкурируют друг с другом?

В целом нет: у них разные сегменты, разные продукты и даже сырьевая себестоимость. Но мы видим миграцию между продуктами: например, часть пользователей SHIKstudio перешли на продукты премиальной марки и сейчас пользуются только ими.

Как распределяется выручка между брендами?

В 2025 году выручка SHIK Cosmetics составила 5,6 млрд рублей. 89% пришлось на SHIKstudio.

Оставшиеся 11% — это производство, NATALYA SHIK, FAR AND FOR и SHIK PRO BROW BAR. Эконом‑бренд самый молодой, на него приходится совсем незначительный процент выручки.

Как может измениться портфель в ближайшие годы?

SHIKstudio — мидл‑ап‑бренд, его доля в портфеле всегда будет большой. Но NATALYA SHIK, на мой взгляд, может дорасти до 30% портфеля в перспективе трех‑пяти лет.

Бренд не должен держаться на одном флагмане

Какой стратегии вы придерживаетесь внутри портфеля?

Когда я только начинала строить бизнес, я поставила себе задачу обогнать конкурентов по возвращаемости. Индустрия бьюти дофаминовая, важно, чтобы в потоке новых продуктов и брендов покупатель приходил именно за твоим бальзамом или блеском. Для этого недостаточно иметь один флагман внутри бренда — нужна матрица бестселлеров.

В SHIKstudio уже есть свои герои с высокой возвращаемостью: это бальзам для губ TOTAL REPAIR BALM, тушь EXTRA VOLUME, запеченная пудра и консилер из линейки PERFECT, тональный крем VELVET COVER.

В NATALYA SHIK быстро стали героями гелевые карандаши для губ LIP PENCIL, румяна SMART INTENSE, кремовый хайлайтер LIKE A BRIGHT FLASH и крем для кутикулы HEALING HAND — его раскупают так быстро, что мы не успеваем его варить. Недавно выпустили карандаши для губ в дереве и получаем обратную связь от клиентов, что покупают их по три‑четыре штуки.

Были продукты, которые не выстрелили, хотя вы на них рассчитывали?

В пандемию мы запустили уходовую линейку для тела и волос с пребиотиками. У нее сразу появились поклонники, но продукт приходилось постоянно пушить: рекламировать, напоминать, продвигать.

Он был недешевым, а к уходовому бренду доверие выстраивается дольше, чем к декоративной косметике. Более того, я не трихолог и не косметолог, моя экспертиза высока именно в декоративной косметике — я осознанно сузила свою нишу, чтобы создавать продукты самого высокого качества. Выручки линейка давала немного, маржа была низкая, и я понимала, что продукт нужно убирать.

Но у меня ушло около шести лет, чтобы вывести линейку полностью. Отказ от продукта стоил нам десятки миллионов рублей.

За последний год сырье заметно подорожало. Делаете ли вы что‑то для того, чтобы оптимизировать цены?

Мы не можем сильно влиять на сырьевую себестоимость, поэтому ежегодно повышаем цены на 10—20%. Покупатели в основном относятся к этому с пониманием. Критика тоже бывает, но я отношусь к ней спокойно: продукт может не подойти, но обычно мы даем качество намного выше заявленной цены.

Всем кажется, что косметика — высокомаржинальный бизнес, но это не так. У продуктов есть срок годности и реальная сырьевая себестоимость. Чем качественнее продукт по составу, тем она выше.

Строить фабрику нужно, когда уже научился продавать

Своя фабрика — мечта многих предпринимателей в косметике. В какой момент бренд дорастает до своего производства?

Я бы, может, и не купила завод, если бы не обстоятельства.

Владелец фабрики, на которой мы производили около 60% продукции, выгорел до такой степени, что хотел закрыть все и продать станки на Авито. Если бы он это сделал, мы потеряли бы важные формулы: кремовые продукты, блески, бальзамы — все наши бестселлеры. На повторную разработку ушло бы 7—10 месяцев. Был риск просесть по выручке, подвести партнеров и потерять деньги на росте цен сырья.

В тот момент мне было дешевле купить фабрику, чем начинать все заново.

Свое производство не дает существенного снижения себестоимости — в Китае все равно получается выгоднее. Поэтому мой совет такой: строить завод имеет смысл, когда у тебя есть бренд и ты научился его продавать с хорошей выручкой. Тогда это оправданные вложения.

Что вам дало свое производство?

В первую очередь возможность контролировать весь процесс — от разработки до упаковки — и влиять на качество и чистоту производства. Для того чтобы стабильно давать высокое качество, мало знать технологию и состав, нужно вникать в детали. Например, ингредиенты у поставщиков из разных стран могут иметь одно название по INCI — International Nomenclature of Cosmetic Ingredients, — но отличаться по органолептическим свойствам. Эта разница может изменить консистенцию, цвет, запах или оттенок продукта. Сейчас я могу полностью контролировать ингредиентный состав по всем пунктам.

Был пример, когда собственное производство помогло быстро среагировать на спрос?

Когда мы запустили первый продукт в своей лаборатории — это был фиксатор макияжа, — я очень переживала, как его воспримет рынок. Миф, что качественную косметику умеют делать только за рубежом, на меня тоже повлиял — хотя я уже долгое время пропагандирую манифест «Влюбляем наших в наших».

Мы заказали большую партию упаковки. По моим расчетам, ее должно было хватить на пару лет. Думала, что пока рынок распробует новинку, мы будем потихоньку ее доваривать и выпускать маленькими тиражами.

Мои ожидания не оправдались: израсходовали всю упаковку за месяц. В такие моменты я очень горжусь нашим производством.

Сейчас многие знают продукт, но не знают меня

Какую роль сейчас ваш личный бренд играет в продвижении SHIK Cosmetics?

Я никогда не закладывала в стратегию личный бренд как драйвер роста компании. Для меня важно, чтобы продукт покупали за качество, а не потому, что я его прорекламировала.

До выручки 3 млрд рублей моего личного бренда было достаточно. Сейчас многие знают продукт, но уже не знают меня.

В этом году мы поставили задачу по привлечению новых клиентов — по данным Золотого Яблока, прирост первых покупок составил 70% за первое полугодие 2026. Это позволило нам и дальше расти по выручке.

У вас четыре бренда и производство. Что вы делаете сами, а что делегируете?

Я задаю стратегический вектор компании, контролирую основные показатели и управляю департаментами через топ‑менеджмент, но я бы не назвала себя генеральным директором — операционными процессами руководит CEO.

Мои фокусы в компании, которые я не хочу делегировать, — это создание продукта и маркетинг.

Полным циклом разработки от идеи до выхода на полку занимаюсь я: продукт, упаковка, визуальный концепт. Команда очень компактная: дизайнер упаковки, менеджер по новым продуктам и R&D‑центр. У меня большой опыт, поэтому я работаю быстро, — а еще я получаю истинное удовольствие от процесса.

Команду продвижения возглавляет CMO, на мне остается стратегия и основной вектор развития. В косметическом бизнесе такая связка продукта и маркетинга помогает быстро адаптироваться и достигать хороших результатов.

В экономе сейчас «кровавый океан»

Если к вам придет предприниматель с бюджетом 5—10 млн рублей и спросит, в какой сегмент идти, что вы посоветуете?

Я бы рекомендовала пойти в мидл‑ап‑сегмент.

В экономе сейчас «кровавый океан», где невозможно продвинуться: конкуренция очень высока, а еще бренд можно просто уничтожить негативными отзывами, выкупами с низким рейтингом.

Премиум тоже достаточно сложный, для него нужны инвестиции от 50 млн рублей.

А 5—10 млн — как раз достаточная сумма, чтобы выпустить один‑два продукта в мидл‑ап‑сегменте в нескольких оттенках.

Получается, сначала лучше не строить фабрику и не запускать портфель брендов, а доказать, что продукт продается?

Да. Сначала нужно научиться продавать. Нужно понять, что продукт действительно нужен рынку, что за ним возвращаются, что у тебя есть канал продаж и команда, которая может это масштабировать.

Фабрика, премиум, эконом‑сегмент, несколько брендов — все это имеет смысл, когда основной бизнес уже умеет зарабатывать.

Фотограф: Иван Тамазин