Султанна Французова: «Чтобы делать бренд одежды сейчас, нужно быть отбитым энтузиастом»

Имя дизайнера Султанны Французовой знают многие миллениалы. В начале 2000‑х одноименный бренд выстрелил на рынке за счет яркого дизайна, необычного кроя и качественных тканей. За три года проект вырос до десятков магазинов, но из‑за бесконтрольного масштабирования оказался в кассовом разрыве и был продан без участия дизайнера. Позже Французова вернула права на имя и перезапустила марку, но в 2022 году закрыла последний магазин, а сейчас развивает бренд бижутерии.

В интервью Т‑Бизнес секретам Султанна рассказала о том, что пошло не так в ее самом известном проекте, почему сейчас она сфокусировалась на бижутерии и на каких условиях готова вернуться в модный бизнес.

В 2000‑е фешена не было: все с рынка и примерка на картонке

Если объяснять читателю, который не застал 2000‑е: чем был бренд Sultanna Frantsuzova для российского рынка?

В 2000‑е, когда мы начинали, фешен‑ретейла как такового еще не было. Одежду покупали в Лужниках или на Черкизовском рынке: все одинаковое и примерка на картонке. Из крупных сетевых брендов в Москве были только Sisley, Benetton и ESPRIT.

В магазинах мы сделали роскошные примерочные: просторные, с хорошим светом, пуфиками и бархатными занавесками — тогда так в массмаркете никто не делал.

Возможно, если бы зашли на рынок сейчас, такой реакции бы не было, но тогда мы словили аншлаг сразу после открытия: люди стояли в очередях в примерочные и на кассу.

Что представлял собой бренд на пике: сколько у вас было магазинов, какая команда, какое производство, какие обороты?

Мы открыли первый магазин на Арбате в декабре 2004 года. В первый месяц выручка была 50 000 $, дальше уже доходила до 100 000 $ — это огромная цифра для нового бренда. Себестоимость у нас была низкая, аренда тоже невысокая.

Экономисты инвестора подсчитали, что у одежды маржа выше, чем у обуви, и поняли, что это золотая жила. Началась эпоха оголтелого оптимизма, когда магазины Sultanna Frantsuzova росли, как грибы. В очень короткий срок мы открыли около 50 магазинов в Москве и регионах.

На бренде Sultanna Frantsuzova я ничего не заработала

Вы запустили бренд Sultanna Frantsuzova с партнером. Как вы его нашли?

Я не искала инвестора под проект — он пришел к нам сам. У меня был свой бренд — Sortie de bal. Одежду мы продавали в небольшой точке в ужасном торговом центре «Москвичка» на Арбате. Там нас нашла Саша Ли, креативный директор сети «Ж» — крупнейшего магазина недорогой обуви, который был очень популярным в нулевых. Она предложила нам сначала сделать коллекцию обуви. Получилось неплохо, и затем Илья Буздин, владелец сети, решил продолжить сотрудничество и инвестировать в наш бренд одежды.

Несмотря на яркий старт, бренд закрылся в 2007. Какие ошибки к этому привели?

С самого начала меня никто не пускал ни в стратегию бизнеса, ни в финансы: я занималась только дизайном. О каких‑то крупных решениях узнавала постфактум и не могла на них влиять — думаю, это в итоге привело к непоправимым последствиям.

Первая ошибка была в том, что мы совершенно бесконтрольно тратили деньги. У меня не было ограничений по себестоимости: мы заказывали материалы, не обращая внимания на цену, — роскошные ткани, пуговицы из слоновьего бивня.

В какой‑то момент партнеры решили открыть фабрику в Китае и привезли 70 человек из России. Это было верхом безумия: уже тогда была куча качественных производств, где можно было делать лекала и отшивать вещи, — и это было бы дешевле затрат на командировочные и оплату проживания целой команды.

Вторая ошибка — в том, что мы очень резко начали расти вширь. Выручку от продаж бренда Sultanna Frantsuzova начали вливать в запуск новых проектов. Тогда появилась марка Evgeniya Ostrovskaya и еще несколько других. У меня забрали команду — швей, конструкторов — и просто перекинули на другой бренд. При этом никто ничего не считал: ни финмодель, ни прогноз выручки. Насколько я поняла, инвестор хотел на волне популярности сделать конгломерат брендов, чтобы увеличить оценку компании.

Какой момент стал точкой невозврата?

На фоне запуска фабрики и новых брендов у нас случился кассовый разрыв. Мы не могли заплатить поставщикам, швеям, влезли в долги.

Чтобы выкрутиться, Илья придумал схему с акциями. В магазинах Sultanna Frantsuzova начались адские скидки, которые в итоге обесценили бренд. Вещи продавались, как в Перекрестке: три по цене одной. Оптовики закупали у нас одежду за копейки и дальше перепродавали в своих бутиках в регионах с нормальной наценкой.

Как все на самом деле плохо, я поняла, когда к нам на фабрику в Китае приехал цвет московского глянца: вместо того, чтобы выплатить зарплаты, инвестор выбрал потратить деньги на пресс‑тур. Вскоре после этого компанию продали.

Без вашего участия? Как это получилось?

О продаже бренда я узнала случайно. Оказалось, что Илья буквально запрыгнул в последний вагон и нашел покупателей за секунду до того, как мыльный пузырь должен был лопнуть, — это были какие‑то ребята вообще не из мира одежды. Первое время они использовали наши магазины для перепродажи китайских вещей с рынка. Так они побултыхались полгода и забросили бизнес.

Мало того, что на бренде Sultanna Frantsuzova я тогда ничего не заработала, так еще и в результате продажи потеряла единственный актив — собственное имя.

Право на бренд удалось вернуть в 2011 году: на тот момент под этим названием уже ничего не производилось и я подала заявление на возврат в Роспатент. Мы отправили официальный запрос владельцам, но на суд в итоге никто не пришел — и мне присудили имя в одностороннем порядке.

Если бы появился инвестор, я бы снова ввязалась в эту историю

После продажи компании вы запустили еще несколько проектов и затем вернулись к бренду Sultanna Frantsuzova. Что удалось сделать по‑другому?

Бренд я перезапустила в 2011 году вместе с мужем. В этот раз мы начали считать деньги. У нас уже было понимание, какая должна быть себестоимость, чтобы розничная цена была конкурентной. Старались минимизировать расходы на создание коллекции, ввели планирование. После перезапуска бренда Sultanna Frantsuzova производили по 10—15 вещей и первое время продавали только через сайт.

На то, чтобы снова разогнаться, у нас ушло пять лет. К 2016 году у меня уже было 10 магазинов, которые вполне успешно работали, — но оборотов уже не вспомню.

Обжегшись на предыдущих проектах, я отказалась от идеи искать инвестора и развивала бренд только на свои деньги. Тогда я думала, что все смогу сама, — моя самонадеянность стала большой ошибкой.

Фешен — очень сложный бизнес: чтобы зарабатывать, нужны крупные вложения. В какой‑то момент, когда у меня была нормальная выручка и было что показать в плане прибыльности, нужно было искать инвесторов или брать кредиты. Думаю, я бы нашла деньги, если бы задалась такой целью.

Еще одной ошибкой было пытаться делать все самой: и распределять бюджеты, и производить, и продавать, и держать команду. Я просто физически не успевала везде, потому что на мне было завязано очень много задач. Все‑таки нужно заниматься чем‑то одним: либо производством, либо продажами.

В какой‑то момент я поняла, что не вывожу это все, и приняла решение закрыть бизнес. Последний магазин Sultanna Frantsuzova просуществовал до 2022 года.

По одежде Sultanna Frantsuzova до сих пор скучают. Скажите, было ли желание вернуться на волне ухода западных брендов?

Сейчас я точно не буду запускать бизнес на свои деньги. А вот если бы ко мне пришел сильный партнер и сказал: «Султанна, вот инвестиции, давай открывать магазины», — мне кажется, я бы ввязалась в эту историю.

Рынок сейчас сложный, но интересный. Мне кажется, что в любом времени есть и свои плюсы. Например, благодаря соцсетям намного проще о себе заявить, плюс ИИ дает возможность не тратить огромные бюджеты на продакшен и съемки.

Если бы вы запускали сейчас бренд, каким бы он был?

Мне кажется, сейчас не хватает яркой одежды: заходишь в торговый центр и видишь у всех одинаковую нейтральную палитру. Я понимаю, что сейчас не время экспериментов и база лучше продается, — но в итоге выбрать не из чего.

Так что я сделала бы ставку на акцентные вещи. Яркая одежда помогает продавать: ты делаешь пальто цвета фуксии, люди приходят в магазин на этот цвет и покупают базу.

Хочу повторить успех бренда — но уже в украшениях

Сейчас вы развиваете бренд бижутерии. Это для вас бизнес или творческий проект?

Проект с бижутерией стартовал в 2024 году как передышка от одежды. В работе с украшениями я могу быть художником, а не предпринимателем — и получаю удовольствие от самого процесса. Первые образцы я делаю сама — тестирую материалы и сборку, работаю с цветами.

Сейчас это мой основной бизнес, он совсем небольшой, и я нащупываю осторожными шагами спрос: в бижутерии это можно сделать с небольшим бюджетом. Вещицы продаю на своем сайте и на площадке click‑boutique. Цена невысокая: в среднем серьги стоят 3 000—4 000 ₽, колье и сотуары — около 6 000 ₽.

За два года оборот вырос в два раза, при этом я не вкладываю ни копейки в рекламу: все заказы идут через социальные сети, которые я, честно признаюсь, веду нерегулярно. Уверена, что результаты были бы заметно выше, если бы я относилась к онлайн‑присутствию более дисциплинированно.

Покупатели — в основном клиентки, которые раньше брали одежду бренда. Они с удовольствием носят мои украшения, присылают фотографии, рекомендуют знакомым. Цифрами не поделюсь, но, как говорил главный герой Вуди Аллена из фильма «Воришки», мы расширяемся.

Я не планирую оставаться на уровне «свечного заводика»: хочу попробовать дойти до того же объема продаж, который у меня был в одежде. У меня куча идей, как расширить линейку, попробовать новые материалы и наладить сотрудничество с китайскими фабриками.

В то же время сейчас я не строю планов по агрессивному масштабированию: мне не хочется заниматься продажами и операционным контролем. Я пришла к важному выводу: я не бизнесвумен, но мне нравится организовывать процесс производства и создавать классные вещи за вменяемые деньги. Так что сейчас жду появления партнера с опытом продаж и близким мне взглядом на вещи. До тех пор я останусь в своей зоне комфорта — создавать и делать то, что умею лучше всего.

У вас за плечами более 20 лет работы в моде, со всеми взлетами и падениями. Что самое важное вы получили за все это время?

Опыт. Производство одежды — это как брак с шизофреником: то ты его обожаешь, то хочешь придушить. Но если ты научился договариваться с китайскими поставщиками, когда силы на исходе и на счету полный ноль, дальше уже ничего не страшно.