Основатели VOIS: «Ребрендинг ударил по нам сильнее, чем кризис»

Основатели VOIS Ислам Гедиев и Владимир Загорский рассказали Т‑Бизнес секретам, почему первые годы в бизнесе оказались серией ошибок, как ребрендинг на четыре месяца ударил по продажам и зачем бренд, выросший на маркетплейсах, идет в офлайн.

Коротко о бизнесе VOIS

Первые пару лет мы бились головой об стену

Почему вы вообще пошли в косметику?

Владимир. Изначально мы смотрели именно на рынок маркетплейсов: к тому моменту у нас уже был небольшой селлерский опыт. В 2021 году на Amazon активно рос сегмент косметики, и мы поняли, что похожий тренд скоро выстрелит и в России. Нас привлек не только объем рынка, но и сама ниша: бьюти — это редкая сфера, где можно сочетать предпринимательство и творчество.

Когда вы поняли, что это уже не просто удачный товар, а модель, из которой можно строить большой бизнес?

Владимир. Не сразу. Первые пару лет буквально бились головой об стену: что‑то получалось, что‑то нет. Команды как таковой у нас не было, фокуса на объеме тоже. Сначала мы год продавали патчи, а потом расширили ассортимент сразу до 40 наименований — и продажи резко упали на всех площадках. Это был хороший урок: быстрое расширение само по себе не гарантирует роста.

Точкой отсчета для нас стал сентябрь 2023 года, когда мы разобрались, как работают механики маркетплейсов, и часть ассортимента наконец‑то пошла в рост. Стало понятно, что эту историю можно масштабировать.

Ислам. У нас не хватало опыта, и мы допускали много ошибок. Например, однажды заказали партию скрабов и не учли, что нужно везти их в рефрижераторе. Лето, жара, мы открываем товар на складе — а там просто сахарная вода. Сейчас смешно вспоминать, но тогда это для нас был ощутимый ущерб: продавать такой товар мы не могли.

«Сделано в Китае» не значит «дешево»

Вы работаете в доступном ценовом сегменте. Как вы производите продукты и как устроена экономика?

Владимир. Большинство людей ассоциируют нас с экономсегментом. На деле мы пытаемся сделать продукт, сопоставимый по качеству с премиумом, который будет доступен человеку со средним доходом. Я бы назвал нас мидл‑ап брендом: у нас цены в среднем выше массмаркета, от 500 до 1 000 ₽.

Продукты разрабатываем в лабораториях в Китае. Есть большое заблуждение, что закупать в Китае — дешево. Если делать действительно хороший продукт, это будет дорого. К себестоимости добавляются логистика, растаможка. И также есть дополнительные расходы: комиссии маркетплейсов, маркетинг, команда, инфраструктура.

Экономика держится за счет среднего чека: он у нас выше, чем у прямых конкурентов. Например, набор из шампуня и кондиционера стоит 1 300 ₽, все конкуренты продают по 900 ₽. Крем для глаз — 900 ₽, у других брендов — от 400 до 600 ₽. Энзимная пудра — 600 ₽, у конкурентов — 500 ₽.

Сколько у вас производств?

Ислам. Сейчас 10 постоянных партнеров, и их число растет.

Мы контролируем качество на всех этапах — от производства до упаковки и отгрузки. Только когда убедились, что все в порядке, отправляем товар на маркетплейсы.

При работе с контрактными производствами важно проверять все. Даже если партнер сделал первые партии качественно, на десятой что‑то может пойти не так.

При доставке клиенту тоже что‑то может помяться или разбиться, но даже здесь у нас процент брака 0,3% — для косметики это очень низкий показатель.

А какой путь проходит продукт до запуска? Кто решает, что пойдет в разработку, а что — нет?

Владимир. У нас длинный путь отбора, большая часть идей отсекается еще на старте. Сначала производство разрабатывает несколько формул, проводит базовые лабораторные исследования и присылает нам отобранные образцы. Дальше команда оценивает текстуру, аромат и впитываемость.

Те образцы, которые проходят этот этап, отправляются в независимые лаборатории, где тестируются по ключевым параметрам — от pH и плотности до стабильности формулы и совместимости с упаковкой.

После этого продукт проверят фокус‑группа из 30 человек, по итогам мы выбираем одну формулу.

Итоговое решение принимает команда: сначала совет по продукту из 20 руководителей департаментов «прожаривает» новинку с разных сторон.

Если продукт прошел этот этап — дальше он попадает к финальным боссам: директору по продукту и руководителю разработки. Только после их одобрения даем отмашку производству.

Шанс, что мы сразу найдем сильный продукт, — чуть больше 1%. Остальные 99% отсеиваются на разных этапах согласования. Чтобы вывести 20 новых продуктов, мы отсмотрели более 1 500 пробников.

По каким признакам вы понимаете, что сделали действительно сильный продукт?

Владимир. Во‑первых, по клиническим исследованиям, которые подтверждают эффективность.

Во‑вторых, по рейтингу и обратной связи. Мы не накручиваем отзывы: нам важна реальная обратная связь. Сейчас у половины ассортимента рейтинг 4,9 на Wildberries, и мы стремимся подтягивать к этому уровню все остальные продукты — даже если у них и так высокий рейтинг, например 4,7 или 4,8. Всегда смотрим на негативные реакции и на этой основе принимаем решение, что делать с продуктом. Если понимаем, что выпустили слабый товар, дорабатываем его: несколько SKU готовим к выпуску в новой версии.

Третий критерий — повторные продажи. Если продукт стабильно возвращает покупателя, значит, он работает. Еще смотрим, насколько часто продукт органически упоминают в соцсетях в позитивном ключе. Например, мы не ожидали, что маска для волос в ярко‑желтой банке так выстрелит: сейчас она держит пятое место по продажам среди всех категорий на Wildberries. Сейчас уже анализируем, почему так произошло, и внедряем их уже в действующий ассортимент.

Я понимаю, что мы сделали сильный продукт, когда мои знакомые говорят, что постоянно им пользуются. Если о каком‑то товаре так не говорят, это потенциальный кандидат на доработку.

Как на экономику повлияло удорожание логистики?

Ислам. Мы оптимизируем расходы за счет объемов и переговоров с поставщиками. Логистика дорожает волнообразно: например, в четвертом квартале она почти всегда дороже, чем в остальное время. Но цены можно обсуждать.

Недавно у нас был кейс из‑за конфликта в Иране. Казалось бы, при чем тут мы? А дело в том, что пластиковая упаковка производится как раз из нефтепродуктов, которые наши поставщики закупают в Иране. На фоне военных действий партнеры заявили о повышении цен на упаковку на 10—15%. Нам удалось это отработать в переговорах и оставить прежние условия. Поэтому повышать цены на продукцию не планируем.

Мы не ожидали, что ребрендинг так ударит по бизнесу

Если 2024 был для VOIS годом резкого роста, чем для вас стали 2025 и 2026?

Владимир. 2025 год был тяжелым, но не по тем причинам, по которым проседал рынок. Главная сложность, с которой мы столкнулись в прошлом году, — это ребрендинг. Мы не ожидали, что он так сильно ударит по бизнесу.

До 2025 мы двигались без внятного позиционирования и без единой концепции. В какой‑то момент по итогам исследования аудитории поняли, что бренду пора обрести свой голос. Кроме того, мы запланировали выход в офлайн — а для этого нужно, чтобы бренд был узнаваемым.

Ребрендинг был масштабным: мы не только изменили визуал, но и обновили состав более 70% ассортимента. Внедрили концепцию версий продукта: любое изменение и доработка теперь отражается номером на этикетке. Так появились новые версии маски для волос, кондиционера, всех кремов и сывороток, патчей.

В августе 2025 мы в один момент обновили продукты на складах и поменяли все карточки товаров. В том числе нам пришлось очень быстро распродавать старые остатки: где‑то в ноль, а где‑то даже в минус.

Люди не сразу соотнесли бренд и наполнение, поэтому нужно было время, чтобы они познакомились с нами заново и снова начали нам доверять. Ушло четыре месяца, чтобы выровнять продажи: мы усилили работу с инфлюенсерами, начали чаще показывать продукт в новом дизайне.

Тем не менее мы растем: если в 2024 в 10 раз, то за 2025 — еще в 3,5 раза. Но важно понимать, что два года назад мы начинали практически с нуля — вырасти кратно с выручки более 2,5 млрд рублей сложнее.

К началу 2026 года стали видны и те результаты, которые мы закладывали в ребрендинг. В марте был рекорд по продажам — по сравнению с тем же периодом прошлого года мы выросли вдвое.

Довольно нетипичный шаг для бизнеса в бьюти‑сфере: сначала выстроить продажи, а затем заняться брендом. Обычно марки косметики идут от обратного.

Владимир. Да, и я бы не советовал повторять этот путь один в один — нам в какой‑то степени повезло, что все так сработало. Скорее всего, если можно было бы вернуться в прошлое, мы бы все же вначале определились с позиционированием, визуалом и единой концепцией продуктов. Наша же логика была в том, чтобы сначала привлечь инвестиции и выйти на нормальную прибыль — а уже потом развивать бренд.

Самое удачное решение — это сфокусироваться. Например, мы в какой‑то момент из пяти маркетплейсов оставили один или начали продавать не 50 продуктов, а пять. И каждый раз такое сужение фокуса работало хорошо

Растем на Wildberries, но выходим в офлайн — это плюс к репутации

Основная площадка продаж VOIS — маркетплейсы: Wildberries и Ozon. В последний год многие селлеры жалуются на ужесточение условий площадок. А как это влияет на вас?

Владимир. Мы адаптируемся. Я не понимаю селлеров, которые хают маркетплейсы. Маркетплейс дает уникальную возможность получить доступ к огромному количеству клиентов и трафика. Но это тоже бизнес, которому надо зарабатывать, поэтому площадка всегда будет ухудшать условия — и это нормально.

Тестируете ли вы другие каналы?

Владимир. В конце 2025 года мы вышли в магазины Золотого Яблока, с февраля 2026 — в сети «Магнит Косметик» и «Рив Гош».

Почему вы решили идти в офлайн именно сейчас?

Владимир. Маркетплейсы пока не исчерпали себя — думаю, мы сможем вырасти еще примерно в три раза. Но дальше будет сложнее, поэтому заранее думаем о следующем этапе роста. Офлайн дает не только продажи, но и узнаваемость. А присутствие на полках Золотого Яблока — это плюс к репутации.

Ислам. Нам важно быть доступными для клиентов, которые в силу разных причин не покупают косметику на Wildberries или Ozon. Например, не во всех регионах есть ПВЗ маркетплейсов, а у сети «Магнит Косметик» — 8 000 магазинов по всей России.

Как сейчас распределяются продажи между онлайн- и офлайн‑каналами?

Владимир. Когда выходишь в крупную сеть, например Магнит Косметик, нужно отгрузить несколько позиций сразу в 8 000 магазинов — это сразу дало нам большой объем продаж. Офлайн растет быстро, поэтому доля маркетплейсов постепенно сокращается. Мы ожидаем, что к концу года 30% продаж будет приходиться на розничные магазины.

Увеличение налоговой ставки сыграло нам в плюс

Как на ваш бизнес повлияло увеличение налоговой ставки?

Владимир. Как ни странно, налоговые изменения 2025—2026 годов сыграли нам на руку. Налог на прибыль вырос с 20 до 25% — конечно, это влияет на бизнес, но ничего критичного не произошло.

Труднее пришлось ИП, а это 50—70% наших конкурентов на маркетплейсах. Например, бьюти‑бренд мог зарегистрировать ИП в Чечне, торговать на маркетплейсе и платить налог 1%. Сейчас их обязали платить НДС от 10%, что съедает почти всю их чистую прибыль. В итоге селлерам приходится поднимать цены на те же 10%, чтобы это компенсировать, а покупатель уходит к тем, у кого дешевле. Мы наблюдаем рост продаж внутри категории косметики: это подтверждает, что клиенты перетекают от прямых конкурентов к нам.

Нам проще перестроить маркетинг, чем крупным игрокам

Инфлюенс‑маркетинг — один из основных способов продвижения марки. Как вы работаете с ним сейчас, на фоне ограничений и блокировок?

Владимир. У нас два основных направления. Первое — закупка рекламы у блогеров. Это не основной канал привлечения, но существенный: до 30% продаж от маркетинга получаем через интеграции у блогеров.

Второе направление — работа с креаторами. Это начинающие или уже состоявшиеся блогеры, которые создают контент для площадок бренда, набирают охваты и двигают продажи. Сейчас у нас более 200 таких сотрудников в штате, их эффективность оцениваем по выручке, которую они приносят.

Ограничения никак не коснулись этого блока, но мы уже почти исчерпали его возможности. Сейчас тестируем новые, в том числе не очень типичные для нас офлайн‑инструменты: например, наружную рекламу. Не буду вдаваться в детали, но мы нащупали два новых канала, которые можно масштабировать.

*Инстаграм принадлежит компании Meta, признанной в России экстремистской.

Фотограф: Никита Сурков