Как я потерял три заведения и спас бизнес с помощью ИИ

На оставшийся бар легли кредиты, обязательства и операционные расходы прежней сети. Команда почти распалась, а финансовую подушку пришлось распродавать, чтобы закрывать кассовые разрывы.

В колонке для Т‑Бизнес секретов Роман рассказывает, как пересобрал бизнес, почему не стал восстанавливать команду и как ИИ помог ему выйти из кризиса.

У меня было четыре заведения и оборот более 40 млн рублей

До мая 2025 года у меня был устойчивый, как мне казалось, бизнес с совокупным оборотом 41—44 млн рублей в год. Бизнес состоял из четырех заведений с неоднородной структурой доходности:

1. Крафтовый гастробар «Борода» работал в плюс.
2. Кофейная точка в городском парке с собственной выпечкой работала в плюс.
3. Бильярдный бар площадью 780 м² с 14 столами и отдельной зоной под мероприятия давал небольшой плюс.
4. Гастробар с итальянской кухней работал в минус, иногда в ноль, но проекту было меньше года, и я рассчитывал вывести его к устойчивой экономике за счет общей системы.

В команде было 25 человек: управляющие администраторы, маркетинг, шеф‑повара, операционные сотрудники. Многие процессы я делегировал, чтобы система не держалась только на мне как на владельце. Контролировал точечно: бизнес был оцифрован, каждые две‑четыре недели я занимался текущей аналитикой и раз в квартал — глобальным анализом показателей.

Не было никаких предпосылок к тому, что что‑то может пойти не так: команда обучена, процессы выстроены, бизнес работает в белую, есть понимание сезонности и финансовых потоков.

Месяцы ада: рейдеры, пожар и минус 10 млн

Весной 2025 года началась серия событий, которые наложились друг на друга и привели к тяжелым последствиям для бизнеса.

Первым ударом стал конфликт вокруг бильярдного бара. В марте в заведение пришли десять человек, одетых как в 90‑е: якобы по вопросам аренды и управления. Они сразу обозначили интерес к финансовой стороне бизнеса и завели разговор о смене генерального директора. Конечно, мы им отказали, никакие документы не передали.

Далее началось системное давление через третьих лиц, визиты «посредников», попытки вести переговоры не напрямую с собственниками, а через окружение, регулярные проверки. К апрелю мы получили решение от арендодателя: помещение должно перейти под управление другой структуры с новым директором.

К концу месяца на объект зашла охрана, а 1 мая мы потеряли контроль над баром: замки заменили, доступ сотрудникам запретили, оборудование вынести не дали. Сейчас в этой истории разбирается прокуратура. Ну а я потерял одну из ключевых точек с оборудованием и инфраструктурой — по моим подсчетам, всего на 10 млн рублей.

В мае случился второй удар: с нами в одностороннем порядке разорвали договор аренды кофейной точки в парке. Переносить точку было некуда, поэтому мы просто ее закрыли.

Через пару месяцев произошел пожар в гастробаре с итальянской кухней. Сработала пожарная сигнализация, возгорание устранили, но кухня успела выгореть. По официальной версии, причиной стало короткое замыкание в розетке, в которой были только маленькие весы на восемь килограмм. Повар не вытащил их из розетки. На восстановление нужно было минимум 500 000 ₽. Я посчитал, что это нецелесообразно с учетом уже имеющихся убытков и нулевого дохода от заведения, поэтому закрыл его.

Так из четырех заведений осталось одно — гастробар «Борода». На него легла нагрузка всей прежней системы: кредиты, обязательства, операционные расходы и последствия инвестиций, сделанных под масштабирование сети. Я как будто сидел на стуле, из‑под которого выбили три ножки, — нужно было хоть как‑то укреплять оставшуюся одну ногу, чтобы стул не упал.

Потеря двух третей бизнеса сильно ударила по мне психологически: я был растерян, стал обесценивать весь свой прошлый опыт, были даже суицидальные мысли. Чтобы пересобраться, уехал на восемь месяцев в Сочи и пошел к психотерапевту. Это помогло.

Нанимать команду было не на что — я пересобрал модель с помощью ИИ

В Сочи я понял: прежняя модель больше не работает.

Когда у меня было четыре точки, я мог делегировать процессы, собирать команду, выстраивать длинные цепочки согласований. Но для одного бара с долгами эта модель стала слишком дорогой и медленной. Решения принимались на интуиции, 70—80% из них были реактивными: мы латали дыры, тушили «пожары», фокус размывался на 5—8 направлений одновременно.

Я решил попробовать пересобрать операционную модель вокруг ИИ. На базе чата GPT сделал ИИ‑ассистента — фактически создал свою цифровую копию, или, как я его сейчас называю, «цифровой штаб». Для этого оцифровал свой опыт: загрузил свои тексты и материалы, описал принципы работы, стиль коммуникации, управленческие подходы.

Обычный ИИ‑агент — это по сути один длинный запрос, запрограммированный определенным промптом для узкой задачи. Такой агент умеет делать узкий набор действий, но каждый раз его нужно заново направлять и объяснять контекст.

ИИ‑ассистент — это уже отдельный модуль на базе ИИ. Ему заранее задают подробные инструкции и загружают файлы: статьи, документы, регламенты, записи встреч, аналитику. Он начинает работать не с нуля, а на базе накопленного опыта и знаний. От того, как его настроили, зависит результат: он может давать очень простые ответы на уровне школьника или работать на уровне ученого‑экономиста.

В итоге появился единый аналитический центр, в который можно загрузить цифры или описание проблемы — и получить разбор, идеи, расчеты, сценарии. Он помогает считать фудкост, анализировать тренды рынка, сравнивать маржинальность и готовить решения.

Что изменилось: меньше авралов, минус 40% списаний и экономия на ФОТ

Пройдусь по заметным результатам от внедрения цифрового штаба.

Стал меньше тушить «пожары». Реактивность решений снизилась вдвое: с 70—80% до 40—45%. Раньше мы постоянно латали дыры: касса просела, поставщик подвел, сотрудник накосячил. Времени на нормальный разбор ситуации не было.

Сейчас большинство решений анализирую через цифровой штаб: что случилось, почему, какие варианты, где риск, какой шаг даст максимум эффекта. Так более 65% решений принимаются осознанно, через разбор.

При просадке выручки мы срочно пытались это починить: вводили скидки и акции, делали больше контента и рекламы. Теперь сначала проверяем причины: трафик упал, конверсия или средний чек? А может быть, просто списания выросли или смена слабая? И только потом решаем, как действовать.

Сузил фокус с 5—8 до 2—3 ключевых направлений. До кризиса я мог одновременно чинить маркетинг и проблемы с поставщиками, решать вопросы с персоналом, меню, ценами, процессами, юристами и еще параллельно обдумывать новые продукты.

Сейчас держу фокус на ключевых на данный момент направлениях: например, маржинальность и контроль потерь, управление ценой и работа смен. Остальные перешли в режим поддержания — все данные по ним есть в цифровом штабе, там же проходит их разбор. Мне не надо думать об этом каждую минуту, так как ИИ помог увидеть, что часть действий — просто шум.

На 30% меньше решений приходится переделывать. Большинство решений раньше принималось на ощущениях. Например, меняли цену на блюдо и вводили новую позицию, а через неделю выяснялось, что стало хуже, — приходилось откатывать.

Сейчас перед любым изменением проверяем его через ИИ: что будет с маржой, что будет с фудкостом, какие есть риски, как это скажется на продажах. Каждое третье решение стало приносить результат — кто работает в общепите, поймет, что это хороший показатель.

Потери и списания сократились на 40%. В общепите списания и потери часто прячутся в мелочах: учет ведется криво, перемещения не фиксируются, инвентаризация делается формально. Найти самому причину сверхубытков бывает трудно, потому что минус размывается, и в итоге бизнес системно теряет деньги. При помощи ИИ мы вышли на контролируемый уровень потерь — до 2% от фудкоста.

На инвентаризации мы нашли скрытые списания на сумму 80 000 ₽. Это накопленный минус, который был размазан по позициям и периодам, то есть неочевиден в моменте. ИИ как аналитик сопоставил инвентаризацию, закупки, продажи, списания по категориям и указал на дыру в учете. Мы увидели, где конкретно утекают деньги, и привели потери в нормальный для общепита диапазон. Например, если фудкост за месяц составил 1 000 000 ₽, потерь будет не более 20 000 ₽.

Кассовый разрыв сократился на 70%. Из 1,5 млн кассового разрыва, который лег на «Бороду» летом 2025, 70% удалось закрыть. Параллельно прибыль от бара позволяет закрывать текущие расходы: закупки продукции, амортизацию, обновление оборудования, ремонт, ФОТ, появившиеся налоги.

ИИ выполнил роль сильного финдиректора и операционника, собрав картину целиком: подсветил минусы, причины просадок, скрытые потери, убыточные позиции, некорректные цены. Также помог держать дисциплину: фиксировать решения, проверять гипотезы, возвращать меня и команду к цифрам, даже когда хочется действовать наспех. Поэтому кассовый разрыв закрывался быстрее, чем если бы мы делали это только через хаотичную ручную управленку.