«Я продал бы весь бизнес за хорошую цену». Артем Синявский — о том, как и кому продавать бизнес

Тем, кто хочет продать бизнес или привлечь инвестора, часто кажется, что главное — найти заинтересованного покупателя и договориться о цене. На практике все сложнее. Даже хорошую компанию могут не купить, если непонятно, зачем она нужна конкретному игроку, как встроится в его бизнес и почему стоит покупать ее, а не собирать аналог с нуля.

Артем Синявский смотрел на сделки с обеих сторон: покупал доли в компаниях и продавал бизнес. Из этого опыта он вынес главный вывод: продажа бизнеса начинается не с оценки, а с понимания, кому он вообще нужен и чем можно обосновать его стоимость.

Коротко о бизнесе Артема Синявского

Решение о продаже бизнеса чаще всего эмоциональное

Нет универсального момента, когда компанию точно пора продавать. Кто‑то делает это ради реинвестиций, кто‑то — потому, что изначально строил проект на продажу. Бывает и так, что проект начинает буксовать, — тогда, даже если основатель не собирался продавать бизнес, это единственный способ привлечь деньги.

На практике решение о продаже часто принимают на эмоциях. Особенно если у компании не один учредитель — у каждого свой взгляд и на будущее бизнеса, и на его цену.

У BIZAR четыре основателя. Когда в начале пути нам поступали предложения о продаже доли, было четыре разных мнения. Кто‑то понимал, что новые инвестиции позволят уйти из найма и сосредоточиться на развитии продукта. Кто‑то, наоборот, не хотел спешить — он зарабатывал на других бизнесах и продать BIZAR хотел позже и дороже.

Поэтому перед выходом на сделку стоит честно ответить себе на два вопроса. Первый: зачем вы вообще хотите продать бизнес сейчас? Второй: не мешает ли вам эмоциональная привязанность трезво смотреть на его стоимость? Если основатель просто выгорел и хочет, чтобы кто‑то «забрал компанию», продать ее будет тяжело. Особенно если он и сам не понимает, кому этот актив может быть нужен.

Приобретают компании, которые решают задачу покупателя

Допустим, компания проводит мероприятия и постоянно арендует сцену. Со временем ее собственники понимают, что проще купить бизнес у тех, у кого есть эта сцена, или войти с ними в партнерство. За счет этого компания усилится и увеличит рентабельность.

Мы тоже приобретаем юниты по этой причине. Потом простраиваем в рекламе вертикаль, которая позволяет укреплять позиции в какой‑то области и закрывать все задачи клиента самостоятельно. Например, благодаря недавнему присоединению к ГК брендингового агентства «Московский шик» мы усилим Marvelous Group в области дизайн‑услуг.

Поэтому, если вы думаете о продаже, первый вопрос должен быть не «кто даст деньги?», а «чей бизнес моя компания реально усилит?». На это обычно указывают три вещи.

У покупателя уже есть направление, куда может встроиться ваш бизнес. Когда мы обсуждали возможную продажу BIZAR со Сбером, для нас было очевидно, что маркетплейс мог бы встроиться в их вертикаль развлечений.

Покупатель сэкономит время и деньги, если купит ваш проект, а не будет строить аналог с нуля. Когда мы заходили в BIZAR, у меня не было мысли сделать что‑то подобное самому — я понимал, что моей экспертизы не хватит, чтобы создать ИТ‑продукт. Но бывает и обратное. Покупатель может решить, что у него уже есть недозагруженная команда, которая сможет создать похожий продукт. Тогда ваша компания ему просто не нужна.

Вы работаете в одной нише, быстро растете и в какой‑то момент можете стать для него сильным конкурентом. Когда покупатель понимает, что скоро придется бороться за один кусок пирога, ему становится выгодно купить ваш бизнес.

Покупатели смотрят на опыт фаундера

Основатель почти всегда смотрит на бизнес через его сильные стороны. Покупатель — через риски и слабые места. Это и определяет ход переговоров.

Одна из причин присоединения к Marvelous Group нового юнита «Московский шик» — опыт и репутация Василия Рубана. Он СЕО екатеринбургского агентства «Штольцман и Кац», которое более 30 лет занимает лидирующие позиции в своей сфере. Василий продолжит руководить им и одновременно в качестве нашего партнера будет управлять Московским шиком.

Кроме команды важны процессы. Перед покупкой оценивают, насколько понятно устроен бизнес, есть ли прозрачная документация. Каждый недочет, который находит потенциальный покупатель, расценивается как возможность снизить цену, а иногда приводит к остановке переговоров. Например, если у компании нет внутренней базы клиентов. На BIZAR за все время было 200 000 покупателей. Если их не сохранить, им не получится прислать новое предложение — это уже недочет.

Я бы не стал обсуждать сделку, если у фаундера нет успешных проектов или плохая репутация. Другие стоп‑сигналы — непрозрачная документация проекта или когда люди вообще не хотят ее показывать, отсутствие четкого плана развития компании.

Сделки срываются не только из‑за цены

Чаще всего сделки срываются из‑за неадекватной оценки бизнеса продавцом. Допустим, когда человек безосновательно считает, что создал мегакрутой проект, и говорит: «Да мы уже почти единороги, хотим миллиард». Неадекватность отношения к своему детищу или банальная жадность отпугивает покупателей — это показывает, что с продавцом будет сложно иметь дело.

Мы стараемся обрастать медиаактивами — сеткой каналов в МАХ и Телеграме, ботами с большим количеством живых и активных подписчиков. Но практически каждый второй владелец такой микросетки считает, что у него новый Google, и оценивает ее в десятки миллионов.

Но цена не единственная причина. Решение о покупке не всегда бывает рациональным, а в процессе переговоров могут измениться и рынок, и ситуация внутри компании покупателя.

Сделка по продаже BIZAR намечалась не раз, периодически доходила до определенной стадии, но пока не состоялась. Переговоры, которые приблизили нас к продаже больше всего, велись с логистическим холдингом. Когда почти договорились, узнали, что компания покупателя обанкротилась.

Был и другой тип переговоров — долгий, бюрократический. Мы год общались с одним из ведущих игроков рынка, присылали разные цифры и дополнительные отчеты. Все выглядело так, будто их M&A‑отдел рассматривает, например, 100 компаний, которые они могут купить. В итоге мы так и не вышли на сделку.

Поэтому продажа бизнеса — процесс с высокой долей неопределенности, и к этому лучше относиться спокойно.

Проблемы лучше проговаривать сразу

Иногда уже в процессе переговоров на рынке что‑то меняется, и это может сказаться на бизнесе. Игнорировать это — плохая стратегия. Не надо умалчивать о проблемах, чтобы быстро продать компанию.

Во‑первых, покупатель все равно будет проверять риски. Во‑вторых, после сделки вы, скорее всего, не расстанетесь с бизнесом сразу — обычно основатели участвуют в переходном периоде. Поэтому куда разумнее не скрывать проблему, а показывать, как вы собираетесь на нее реагировать.

Например, в случае с BIZAR мы заранее проговариваем риск, связанный с требованиями к названиям на иностранном языке. Объясняем, что у нас зарегистрирован товарный знак на русском, а узнаваемость бренда не просядет, если он будет «Бизар», а не «BIZAR».

Крупным игрокам надо показать, сколько времени они сэкономят

Покупатель, конечно, смотрит на цифры: сколько бизнес зарабатывает, как растет, насколько он масштабируем. Исходя из этого, он определяет приемлемую стоимость.

Но переговоры могут растянуться на несколько месяцев. Например, продавец предлагает 100 млн, а покупатель называет 50 — и дальше начинается дискуссия. На этом этапе важно понимать: вы говорите о ценности бизнеса, а покупатель в первую очередь думает о рисках и о том, как быстро сможет вернуть вложения.

Если говорить о BIZAR, мы объясняли, что рынок онлайна растет на 30—40%, а нишевые маркетплейсы все еще имеют потенциал для роста. Для инвесторов это важный аргумент.

В другом случае для нас объем и потенциал рынка стали одной из причин купить долю в технологическом стартапе ANYWATT. Их продукт — устройство, которое увеличивает срок эксплуатации электродвигателей. Конечно, сыграло роль и то, что это уникальная разработка, которая гораздо дешевле аналогов.

Но не менее важно показать крупным компаниям, сколько времени они сэкономят, если купят готовый бизнес, а не будут создавать такой же сами.

Когда‑то мы поняли, что Marvelous Group нужен юнит, который будет заниматься SMM, и купили долю в SMM‑агентстве Cartel. Если бы мы собирали свою команду и настраивали процессы с нуля, это заняло бы год минимум. Чтобы создать устройство стартапа ANYWATT, нам тоже потребовалось бы не меньше года, возможно, мы вообще не смогли бы сделать что‑то аналогичное.

Именно поэтому цену нельзя защищать только прибылью. Нужно объяснять, что уже собрано внутри компании и что новому игроку пришлось бы выстраивать самостоятельно. Например, в случае с BIZAR это не только показатели и рост — а еще и 1 500 уникальных авторов и 200 галерей, с каждым из которых мы работали вручную. Многих приходилось убеждать, помогать разбирать архивы, каталогизировать работы и наводить порядок в информации.

Мы провели большую точечную работу с селлерами — художниками, галереями, — когда подключали их к платформе. Например, приходили в галерею — нас встречал дедушка с листочком, на котором карандашом записан перечень работ. Потом шли на склад и узнавали, что у них лежит три работы Виноградова, о которых они даже не знали.

Наши затраты на создание каталога и работу с селлерами нельзя положить в таблицу, чтобы объяснить стоимость бизнеса. Поэтому на переговорах важно рассказывать не только о выручке, но и о тех деталях, микрофичах, которые влияют на бизнес, — о том, чего не знает человек вне компании. Если покупатель понимает, сколько времени и усилий вы вложили в создание системы, ему будет проще принять вашу оценку всерьез.

Конечно, умный покупатель не реагирует на лоск — его интересуют деньги. Грубо говоря, то, что вы владеете маркетплейсом современного искусства и называете себя арт‑дилером на светских вечеринках, никого не интересует. Покупатель будет смотреть на глубину рынка, потенциал роста и то, насколько быстро можно превратить актив в результат.

Фотограф: Валерия Шустер