СЕО Фитмоста: «Мы сломали бизнес‑модель, которая работала 6 лет»

Иногда бизнесу мешает не кризис и не конкуренты, а собственная работающая система. Она приносит деньги, понятна команде и привычна клиентам. Но именно поэтому от нее почти невозможно отказаться — даже когда становится ясно, что дальше бизнесу с ней не вырасти.

С таким выбором столкнулась основательница сервиса бронирования услуг «Фитмост» Александра Герасимова. Сервис шесть лет работал по подписке с внутренней валютой, но рост начал замедляться, маркетинг — дорожать, а продукт оставался удобным только для узкого сегмента активных пользователей. Чтобы выйти на массовую аудиторию, пришлось принять решение, которое в моменте гарантированно вызовет негатив: отказаться от привычной модели оплаты сервиса.

В колонке для Т‑Бизнес секретов Александра рассказывает, зачем ломать работающую систему, как пережить волну недовольства пользователей и какие результаты уже дала новая модель.

Модель работала, но мешала расти

На такой модели мы работали шесть лет, и она не была провальной — выручка от направления росла. Но темпы роста начали снижаться: по деньгам прирастали всего на 10—20% в год, а по количеству новых пользователей вообще почти не прирастали.

Параллельно ухудшилась эффективность маркетинга: конверсия из скачивания приложения в оплату оставалась низкой. Условно говоря, из ста скачавших покупку совершали пять человек — это крайне мало.

Мы начали разбирать этот показатель: проводили опросы и исследования на фокус‑группах. Убедились, что человеку, не знакомому с Фитмостом, сложно понять, как работают баллы. Чтобы он захотел воспользоваться продуктом, нужен сильный интерес и уже сформированный спрос. Так выявили главные барьеры: подписка срезала большую часть аудитории, а балльная модель выглядела сложно.

Подписка отлично работала для тех, кто занимается спортом постоянно. Наши основные клиенты на тот момент — люди, которые тратят в сервисе в среднем от 60 000 ₽ в год и активно заботятся о себе. Но есть огромная группа людей, которые делают что‑то для себя нерегулярно: ходят на тренировки только весной, на массаж раз в несколько месяцев, пробуют разные активности и дают спорту очередной шанс. Для них ежемесячная предоплата неудобна.

Вторая проблема — сложность самой механики баллов. Новому пользователю нужно было сначала разобраться, как устроена система, что выгодно, сколько баллов стоит занятие и как перевести это в реальные деньги. Так создавался лишний когнитивный барьер в момент первого решения о покупке.

Мы говорим: «Купи подписку на Фитмост, за 4 990 ₽ получишь 60 баллов». У пользователя возникают вопросы: а 60 баллов — это много или мало? Мне хватит на то, что я хочу? Сколько стоит каждая услуга в баллах? Это выгодно? Нужно каждое занятие тогда самому пересчитывать и убеждаться, что не переплачиваешь? На все эти вопросы ответ утвердительный, но это нужно выяснять и объяснять.

Оставалось только признать: старая модель хорошо обслуживает текущую аудиторию, но плохо масштабируется на новую. С ней можно продолжать расти, но невозможно выйти на массовый рынок и стать сервисом для миллионов пользователей. Мы понимали: если не поменять модель сейчас, платить за это придется позже и гораздо дороже.

Боялись принять решение, которое никому не понравится

За три года ситуация изменилась: сейчас B2С‑направление — это лишь часть бизнеса. У нас стало больше клиентов по другим направлениям: корпоративные клиенты, которые выбирают Фитмост как часть бенефитов или для подарков своим сотрудникам, банковские клиенты — когда банк включает Фитмост для своей премиальной аудитории за выполнение условий, страховые клиенты — некоторые продукты включены в ДМС. Благодаря выручке с разных каналов мы уже могли справиться с непростым периодом на время перехода.

Откладывать решение не имело смысла, поэтому в конце 2025 года мы изменили бизнес‑модель:

1. Убрали систему абонементов. Теперь можно оплачивать отдельные услуги с карты или по СБП, без покупки подписки.
2. Баллы заменили на бонусные рубли. Для нового пользователя механика стала понятнее, а выгода от использования Фитмоста — очевиднее.
3. Добавили кошелек с автопродлением — внутренний счет в Фитмосте. Чем больше сумма пополнения, тем больше скидка. По сути это аналог старых подписок с баллами.

Также появилась дополнительная подписка «Плюс» за 190 ₽ в месяц, которая дает до 7% кэшбэка с каждой полученной услуги. С точки зрения экономики бизнеса это дорогой инструмент: он съедает часть выручки. Но у него другая роль — стимулировать пользователей чаще возвращаться в сервис. Чем активнее человек пользуется продуктом, тем выгоднее обеим сторонам.

Психологически это решение далось мне довольно легко, потому что я понимала, зачем это нужно в долгосрочной перспективе. Если решение болезненное в моменте, для меня это не повод отступать, а сигнал, что именно туда стоит идти. Часто самые неприятные решения дают бизнесу шанс через несколько лет оказаться в более сильной позиции. Я много раз в этом убеждалась.

Сейчас кто‑то видит логику изменений, кого‑то это даже драйвит, но многие воспринимают резкую перестройку как угрозу: зачем что‑то менять, если и так все работало. В моменте такие решения почти всегда вызывают стресс, сопротивление и ощущение лишней турбулентности.

Люди оценивают решение по тому, насколько им тяжело сейчас, а не по тому, от какого кризиса оно спасло компанию в будущем. Хотя для меня логика очень простая: если ты не принимаешь жесткие решения заранее, потом платишь за это гораздо более высокую цену. И часто этой ценой становятся уже не дискомфорт и не сложная перестройка, а сокращения, заморозка роста и кризис, в который бизнес въезжает на полном ходу.

Допустили три ошибки — получили волну критики

Самой сложной в переходе на новую модель была экономика изменений: нужно было одномоментно пересчитать балансы всех клиентов, перевести накопленные баллы в рубли и сохранить доверие аудитории. Параллельно готовились к неизбежному негативу: резкие перемены в сервисах редко проходят спокойно. Мы понимали, что гладко такой масштабный переход не пройдет, и готовились к нему с начала года, но ошибок все равно наделали.

Ошибка № 1 — в конвертации баллов в рубли. За годы работы в продукте накопилось более ста разных «курсов» покупки баллов. Тарифы менялись, появлялись специальные предложения, временные акции и уникальные пакеты. Мы искали формулу, которая позволит корректно перевести все балансы, но 1% пользователей увидели на счету сумму ниже той, на которую рассчитывали. Мы планировали решать такие случаи вручную, но конвертация произошла автоматически для всех. Ситуацию решили, но исправление заняло время. Этой задержки хватило, чтобы возникло недовольство.

Мы усилили поддержку, подключили к обработке комментариев больше сотрудников, чтобы как минимум быстро реагировать, а не заставлять пользователя еще ждать и копить недопонимание. Позже мы провели аналитику комментариев и увидели, что среди топ‑10 недовольных пользователей были люди, которых ошибка в перерасчетах даже не коснулась, — но они потратили часы на то, чтобы ругаться.

Таинственность сработала не в пользу сервиса, мы также получили волну критики. Два‑три дня негатива было много, мы получали сотни гневных комментариев в соцсетях, затем недовольство начало спадать. Эффект сюрприза работает только для нововведений, которые гарантированно вызовут радость и восторг. Здесь же происходило радикальное изменение привычной модели, и пользователям не хватило объяснений. О переходе нужно было рассказывать заранее и очень подробно.

Ошибка № 3 — визуальная подача цен. В старой системе стоимость сразу показывали с учетом выгоды для активного пользователя. После перехода в интерфейсе появилась базовая цена услуги, а экономия от сервиса стала заметна только на этапе покупки. У пользователей возникало ощущение, что сервис подорожал, хотя наша маржинальность и выгода людей остались прежними, а для части клиентов условия даже улучшились.

В итоге реакция аудитории на изменения оказалась смешанной. Действующие клиенты не очень понимали, зачем эти новшества нужны и в чем выгода для них. Часть пользователей оказались разочарованы, часть насторожены, часть мы потеряли. Но многие отмечали, что пользоваться сервисом стало удобнее: не надо высчитывать и пытаться перевести цену из баллов в рубли, чтобы понять выгоду. Также многим понравилось, что теперь не нужна подписка на 5 000 ₽ ежемесячно, а можно пополнить баланс на 5 000 ₽ и пользоваться ими полгода без подписки.

Что изменилось после отказа от подписки и какие выводы мы сделали

С новой моделью сервис прожил только один квартал, поэтому о финальных итогах пока говорить рано. Но именно те метрики, ради которых все затевалось, начали меняться: количество новых пользователей, возврат оттока и стоимость привлечения клиента.

Количество новых пользователей. Продукт стало проще объяснить и проще попробовать. Человеку не нужно сразу покупать дорогую подписку и разбираться в баллах. Это снизило барьер входа и ускорило рост новой аудитории. Спустя три месяца после запуска количество новых пользователей выросло почти в два раза, тогда как в прошлом году оно было стабильным.

Возврат оттока. Мы понимаем, что не всем Фитмост нужен ежедневно или еженедельно, но раньше мы не давали вариантов — подписка принуждала к регулярности. Сейчас старые пользователи возвращаются, потому что им не нужна эта регулярность, а надо один‑два раза в месяц сходить, например, на падел или маникюр.

Несмотря на то что сначала для многих новая система была непривычной, настроение «не пробовал, но осуждаю» проходит. Пользователи привыкают и используют сервис чаще и больше, а это значит, что все не зря и продукт стал лучше.

Для сервиса это не первая смена бизнес‑модели, мы уже меняли ее в 2019 году. Тогда все прошло хуже, ошибок было больше, а под первым постом об обновлении было более 500 гневных комментариев. Наверное, поэтому решиться на вторую перестройку было психологически тяжелее, чем на первую: я понимала, насколько болезненным может быть процесс. Это похоже на прыжки с парашютом: прыгать второй раз страшнее, потому что ты уже знаешь, что тебя ждет. Но одновременно понимаешь, насколько это было важно.