Делегирование: Как руководителю выйти из операционки

Несколько лет назад я был бы очень рад узнать об этих способах, но всё пришлось постигать на своём опыте. Сегодня я хочу поделиться своими наработками с другими предпринимателями, которые застряли в операционке и хотят высвободить время для стратегических задач.

Немного предыстории

Наша компания «ТеплЭко» работает с 2010 года, на сегодняшний день это завод по производству энергоэффективных обогревателей и сеть из 95 фирменных магазинов в разных регионах России. Будучи совладельцем, до 2021 года я активно занимался развитием компании и проводил на работе по 15 и более часов в сутки.

Больше всего времени уходило на найм и адаптацию персонала. Нередко я сталкивался с гостингом, когда кандидаты просто не приходили на собеседование в назначенные часы. Также мне приходилось минимум два раза в неделю посещать производство и вникать в работу каждого подразделения. По всем вопросам сотрудники обращались ко мне, и, когда штат компании приблизился к отметке 300 человек, я понял, что мне необходимо выходить из операционки, иначе у меня просто не будет ресурса заниматься стратегическим развитием.

Фото с производства ТеплЭко — Готовая продукция на складе завода “ТеплЭко”

Новости

Нанял HR‑специалиста

Выход из операционки я начал с делегирования найма. Для поиска хорошего HR‑специалиста воспользовался «сарафанным радио», опросив коллег в собственном бизнес‑сообществе «Спортивные предприниматели». Специалист нашелся быстро, договорились с ним об оплате за процент за наем каждого сотрудника и «13‑ю зарплату». В таком случае специалист более мотивирован и активен, чем если просто брать HR‑менеджера в штат.

После небольшого обучения, в ходе которого я объяснил HR‑специалисту концепцию нашей работы, она приступила к своим обязанностям. В итоге я полностью делегировал составление текстов вакансий, прием заявок, рассмотрения резюме, первичные собеседования и отбор кандидатов. Далее уже отобранных кандидатов собеседуют их непосредственные начальники на участках.

Развил прослойку из специалистов среднего звена

В течение нескольких лет наша компания никак не могла нарастить обороты, мы топталась на одном месте, и я начал искать помощников. В приоритете были кандидаты, которых больше интересовала миссия компании, а не зарплата. Таких людей видно сразу: они активно расспрашивают, чем им предстоит заниматься, и как они могут принести пользу общему делу.

Так я нашел руководителя отдела продаж, которому смог передать клиентскую базу. Он сразу начал заниматься работой с крупными сетями, и вскоре нам удалось заключить выгодный договор с сетью «Светофор» на реализацию 8 000 единиц продукции. Лично у меня просто не хватало времени на ведение подобных переговоров. На данный момент мое участие сводится только к согласованию цен и скидок, тогда как все переговоры с партнерами осуществляет руководитель отдела продаж.

Далее я нанял технолога, которому полностью делегировал обслуживание станков и заведующего хозяйством производственного комплекса, которому передал обязанности по закупкам. Так как я очень не люблю бумажную работу, полностью делегировал ее бухгалтеру. Также нанял руководителя колл‑центра и двух сотрудников для работы с маркетплейсами. Непосредственно внутри компании мне удалось «вырастить» исполнительного директора, которому со временем я смог передать до 80% своих задач.

В целом на создание прослойки специалистов среднего звена ушло около года, и оно того стоило: обороты выросли, а у меня высвободилось больше времени.

Новый формат отчетности: видеоотчеты

Когда в компании множество структурных подразделений, довольно трудно контролировать их работу. Ранее, чтобы получить отчет, мне приходилось самому звонить начальникам производства, мастерам, руководителям магазинов и т. д.

Теперь же мы ввели видеоотчеты: раз в неделю каждый сотрудник, ответственный за свой участок, должен записать и скинуть в специальный чат видео, где он рассказывает и наглядно показывает, что сделано, что находится в процессе, какие есть проблемы, и что планируется сделать. По видеоотчетам есть строгий регламент и система штрафов. Внедрение данной системы существенно ускорило многие процессы и внесло в них ясность.

Итоги

Благодаря делегированию, у меня появилось время на разработку стратегических задач. Я вообще перестал работать с утра, посвящая время до обеда тренировкам и делам, не связанным с основной работой. За собой оставил финансовый контроль, иногда приезжаю с проверками на производство и в магазины. Таким образом, выйдя из операционки, мне удалось не только разгрузить себя, но и повысить эффективность работы предприятия в целом.