Что делать, если у команды упала эффективность?

Низкую эффективность одного человека можно списать на его личные проблемы, конфликт с менеджером, выгорание или просто безответственность. Но падение продуктивности сразу у всей команды — явление редкое. Обычно за ним стоят системные и структурные проблемы. Разберемся, где искать причину и что с этим делать.

Проверка «бабушкой»: оцениваем вовлеченность

Людей вовлекают понятные задачи, сильный менеджмент, ясная стратегия и ощущение собственного вклада в общий результат.

В одной компании после большой презентации от руководства мы провели анонимный опрос. Один из вопросов звучал так: «Можешь ли ты объяснить своей бабушке за ужином, куда движется компания и какова твоя роль в этом?» Почти все ответили отрицательно.

О чем это говорит? У людей нет ни поводов для гордости за компанию, ни понимания, зачем они здесь. Отсюда и низкая вовлеченность.

Важный момент про опросы: смотреть надо еще и на количество людей, которые их прошли. Если в исследовании участвует только 40% команды и в ответах при этом критика и негатив, значит, у этих людей настолько наболело, что им не лень было поделиться. Почему промолчали остальные 60%? Возможно, им не на что жаловаться. А возможно, они просто не верят, что их услышат и что‑то поменяется.

Почему падает эффективность

Работа есть, смысла нет. У меня был опыт в такой компании: высокие зарплаты, низкие требования, рутинные задачи без четкой цели. Стабильность. Звучит как рай на земле, но только в теории.

На практике отсутствие смысла и цели становится невыносимым для большинства людей даже в комфортных условиях. Несколько коллег вскоре начали искать вторую работу.

Бывает и такое, что цели и стратегия есть, но топ‑менеджмент не доносит их до команды. Формально коммуникация вроде существует: есть большие презентации с красивыми слайдами про рынок и планы. Но толку от нее ноль — что именно делать конкретному разработчику или менеджеру, непонятно.

Это проблема: людям важно понимать, куда движется компания и какой вклад они в это вносят.

Нет психологической безопасности. И это чувствуют все: в компании просто не принято делиться идеями или озвучивать проблемы.

Если что‑то пошло не так, руководство сразу идет искать виноватого, чтобы его наказать. А разобраться в причинах и сделать выводы на будущее — уже дело десятое. От предложений и идей отмахиваются — мол, и так все работает нормально.

В такой атмосфере люди перестают проявлять инициативу и делают только то, что им сказали. Ни больше ни меньше.

Хронические перегрузки без конца и края. Когда бизнес быстро растет или готовится к запуску нового продукта, команда неизбежно работает на пределе — это нормально.

Разница между «нам будет тяжело еще два месяца, потом выдохнем» и «нам тяжело, и непонятно, когда это кончится» — колоссальная

В первом случае люди держатся. Во втором — начинают смотреть по сторонам. И здесь нужна не мотивация, а честная коммуникация: что происходит и когда это прекратится.

Что делать?

Приземлять большие идеи до конкретных шагов и разделять зоны ответственности. Выглядит это так: сначала руководство представляет глобальную стратегию на общей встрече. Все отделы получают свои цели на квартал. А дальше менеджеры разбирают с каждым человеком в команде его конкретные задачи: что именно нужно сделать и почему это важно прямо сейчас. Только тогда люди будут видеть связь между своей работой и общим результатом.

Давать обратную связь. Квартальных и годовых оценок недостаточно: людям нужны поддержка и фидбэк в реальном времени.

В этом плане гораздо эффективнее короткие регулярные разговоры, где каждый делится тем, что получилось и где нужна помощь. Это могут быть беседы один на один или с целой командой — как всем комфортнее. Так и проблемы озвучиваются сразу, а не всплывают в один прекрасный момент скопом, хотя до последнего момента казалось, что все нормально.

Возвращать человечность в процессы. Речь о простых шагах: например, сделать традицией совместный кофе по утрам в офисе, чтобы люди знали друг друга не только по общим чатам. Ввести практику публичной благодарности коллегам. Завести канал с новостями и каждую пятницу публиковать там статус по задачам.

Создавать атмосферу безопасности. Она не возникает сама по себе.

Начать можно с малого: руководитель сам признает ошибки, показывая, что это нормально. На ретро команда обсуждает не только что пошло не так, но и что можно сделать иначе — без поиска виноватых и публичного осуждения. Предложения не отметаются сразу, даже если кажутся сырыми: человек, которого однажды услышали, в следующий раз снова придет с идеей.

Вести прозрачную коммуникацию. Надо честно говорить про нагрузку и прогнозы по ней, честно выстраивать систему мотивации.

Причем отношение к людям заметно еще на этапе найма. Важно давать кандидатам обратную связь, даже если это отказ или если решение еще не принято.

Если у команды снизилась эффективность, почти всегда проблема не в людях, а в организации работы.

Хорошая новость в том, что решить ее часто можно без больших бюджетов и радикальных решений. Главное дать людям понять, куда движется компания и почему их работа важна. Если человек может объяснить это своей бабушке, значит, вы все сделали правильно.