Три пика рабочего дня: что стоит за привычкой сотрудников всегда быть на связи

Современный рабочий день все реже укладывается в привычный режим «с девяти до шести», и у многих он распадается на несколько ключевых периодов активности. Утром — быстрые ответы на письма и сообщения, днем — решение основных задач, поздно вечером — возвращение к обязанностям из‑за новых вводных, срочных согласований или сообщений в чатах. В результате возникает режим «трёх пиков», при котором трудовая деятельность выходит далеко за пределы установленного работодателем графика.

По данным одной из крупнейших международных ИТ‑компаний, в 2025 году число встреч, начинающихся после 20:00, выросло на 16% год к году, почти треть активных сотрудников снова возвращаются в почту в 22:00. Часто такой распорядок связывают с удаленкой или последствиями пандемии, но в реальности модель постоянной доступности специалистов зародилась еще до этого. Дистанционная работа действительно расширила временные границы: человек может совмещать личные дела с трудовыми обязанностями, самостоятельно регулируя свои будни. Однако корпоративная этика, качество управления, дистанция между руководителем и подчиненным, а также общий темп жизни последних лет повлияли на это гораздо сильнее.

Основная проблема заключается в том, что для одних работников такой график стал осознанным выбором, поэтому они воспринимают его как должное, а для других — формой хронического напряжения. Во втором случае это негативно влияет на вовлеченность, качество и результативность, а также здоровье сотрудников и, в конечном счете, бизнес‑показатели.

Кто сильнее подвержен режиму «трех пиков»?

Кроме того, эффекту «трех пиков» зачастую подвергаются менеджеры среднего звена — руководители команд, отделов и направлений. Они балансируют между требованиями топ‑менеджмента и необходимостью делегировать задачи своей команде. Зачастую в этой роли оказываются лучшие и наиболее опытные специалисты компании, чаще всего без управленческого опыта, поэтому проблема обостряется, когда у лидера не хватает руководящих навыков. В результате вместо приоритезации проектов возникает «нервный режим», из‑за которого теряется ясность, напряжение передается по цепочке и любое вечернее сообщение от руководства превращается в ночную активность целой команды.

Сильнее всего это отражается на молодых сотрудниках. Зачастую у них еще не выстроены личные границы и не сформирована привычка отделять срочное от важного, а фигура руководителя остается безусловно авторитетной. По итогу любые сообщения в рабочем чате часто запускают немедленное «включение» в задачу не из‑за объективной необходимости, а из‑за опасения выглядеть недостаточно лояльным или эффективным.

Еще одна категория — собственники и руководители бизнеса. Для них работа нередко выступает естественной частью жизни: они решают задачи в дороге, ночью или в выходной, следуя за непрерывным потоком идей. Это не всегда приводит к перегрузу, поскольку предприниматели самостоятельно контролируют рабочий ритм и находят способ восстановиться. Однако сложности начинаются, когда такой формат превращается в ориентир для команды.

Что становится причиной такого режима?

Связывать источник появления режима «трех пиков» с пандемией было бы слишком просто. Для западных рынков удаленная работа действительно стала переломным моментом. До ее появления трудовое время было жестко регламентировано и люди отчетливее проводили границы между профессиональной и личной жизнью. Однако в России эта конфигурация изначально была иной.

Значимую роль сыграл уровень дистанции власти — норма, при которой управляющему не принято возражать, у него неудобно уточнять и тем более сложно ответить не сразу. В компаниях с жесткой иерархией это проявляется особенно сильно. Руководитель воспринимается как фигура безусловного авторитета, поэтому даже без прямых указаний сотрудники начинают воспринимать постоянную доступность как требование.

Из этой логики вырастают корпоративные практики, которые со временем начинают казаться общепринятыми. Кто‑то пишет в нерабочее время, ставит встречу на восемь вечера или задачи в общих чатах без уточнения срочности и ответственного за них. Формально прямого требования работать ночью нет, но такое ожидание считывается сотрудниками на практике.

Кроме того, начиная с 2022 года, российский бизнес живет в режиме интенсивной конкуренции. После ухода иностранных компаний освободились ниши, появились новые бюджеты, и для многих игроков борьба за долю рынка стала вопросом выживания. Из‑за этого выросла не только интенсивность работы, но и общее ощущение, что замедляться нельзя иначе можно потерять место.

Поэтому формат постоянной занятости сегодня выходит далеко за пределы офисов. Он появляется в промышленности, услугах, логистике и ритейле. Предприятия работают в несколько смен, маркетплейсы ускоряют процессы и доставку, а компании запускают проекты в сжатые сроки. В итоге складывается ощущение, что все бегут вперед и остановка начинает восприниматься как риск отстать.

Как распознать сотрудника, живущего в режиме «трех пиков»?

У такого режима довольно узнаваемые поведенческие маркеры. Один из самых заметных — чувство вины за недоступность вне рабочего времени. Когда человек обязан отвечать на звонки руководителя, вопреки тому, что он может быть занят или просто отдыхает. Это становится тревожным сигналом, особенно, если речь идет о повседневной рабочей коммуникации.

Второй признак — постепенное выпадение из своей обычной жизни. Человек перестает заниматься спортом, реже общается с близкими и меньше вовлекается в задачи вне профессиональной деятельности. Если в компании доступны бонусы в виде спортивных команд, клубов по интересам или неформальных сообществ, а сотрудники почти не участвуют в них, это может стать индикатором того, что работа вытеснила все остальное.

Третий сигнал — непрерывная проверка корпоративных чатов: в отпуске, по дороге, дома, во время бытовых дел. Человек листает сообщения не из‑за необходимости узнать важную информацию, а из страха что‑то упустить. Со временем это перерастает в тревожную привычку, близкую к зависимости.

Как реагировать и что делать?

Самая распространенная ошибка руководителей в попытке помочь сотрудникам — «лечить» симптомы трехпикового режима. Например, запрещать писать в рабочие чаты после шести вечера. Такая мера может сработать локально, но сама по себе не учит менеджеров выстраивать процессы для решения задач в срок. В результате, при первых же сбоях дедлайнов, ночная и выходная работа быстро возвращается.

Начинать следует с управленческой базы. Если в компании проседает среднее звено, декларации о балансе профессионального и личного времени не сработают. Руководителям этого уровня стоит освоить фундаментальные вещи: цикл Деминга (непрерывное улучшение процессов), управление исполнением, приоритизацию, ситуационное лидерство, планирование сроков и распределение нагрузки.

Стоит обратить внимание и на HR‑политику. Наиболее эффективными становятся простые практики, которые систематизируют рабочий процесс. К примеру, в начале дня сотрудники коротко фиксируют, чем планируют заниматься, а в конце — что сделали и что перенесли на другое время. Для руководителя это станет индикатором прозрачности, а для команды — способом держать фокус и сигналом, что у трудовых часов есть границы.

Также помогают и технические решения. Например, перенос корпоративной коммуникации из привычных мобильных мессенджеров во внутреннюю систему, доступную только с компьютера. В этом случае рабочее общение перестает быть всегда «под рукой», а вместе с ним снижается и соблазн постоянно проверять сообщения вне трудового времени.

При этом важно не впадать в другую крайность. Бывает, когда ненормированный график действительно встроен в бизнес‑процессы, к примеру, при взаимодействии с VIP‑клиентами или в отдельных сервисных функциях. Но даже в этих случаях профессиональный менеджмент не позволит превратить специфику бизнеса в норму для всех.