Многие компании заинтересованы в таких улучшениях бизнес-процессов, которые принесут ощутимый результат. Но часто большое складывается из малого. Проект «Скорость», который внедряет сеть автокафе Coffee Machine, является примером того, как небольшие изменения могут в совокупности дать значимый эффект.
Проект «Скорость» появился в Coffee Machine в 2022 году. Запустить его мы решили в ответ на пожелания гостей. На некоторых объектах до 70% всех отзывов содержало жалобы на то, что заказы отдаются слишком долго — 10-15 минут.
В это время мы в Coffee Machine внедряли систему OKR, и проект «Скорость» вошел в нее одним из первых. Его стратегическая цель — сократить время выдачи заказа гостю до пяти минут. Ниже я расскажу, что нам удалось сделать, каких промежуточных результатов достичь и с какими сложностями столкнуться.

С чего начали реализацию проекта
Для начала мы попытались понять, сколько по факту составляет время выдачи заказа и как это правильно посчитать.
У нас на всех крупных объектах есть планшеты, которые размещаются на каждой производственной станции. Когда на кассе принимается заказ, он автоматически распределяется на все станции. Мы добавили еще один планшет возле стойки сбора заказов на выходе — с его помощью мы можем отследить, когда официант выносит заказ гостю на парковку. То есть началом процесса становится сигнал на кассе, когда заказ принят, а концом — сигнал с планшета о том, что официант пошел выдавать заказ. Пришлось добавить ИТ-функционал, чтобы эту информацию можно было выгружать и анализировать.
Изначально мы решили выдавать премию команде за достижение целевых показателей. Но такая мотивация провоцировала нечестное поведение: иногда сотрудники начали подавать сигнал раньше, чем реально отдавали заказ. Премия в итоге действует на всех объектах, где реализован проект. Она считается в онлайн-режиме по специальной формуле и зависит от выручки объекта, процента заказов, отданных вовремя, и среднего времени приготовления заказа. Все эти показатели и размер премии на текущий момент высвечивается на отдельном планшете. Размер премии обычно составляет от одной до пяти тысяч рублей на команду за смену. Это ключевой элемент всего проекта.
Мы начали отсматривать записи с камер на пяти объектах, где проходил первый этап внедрения. Брали выборочно определенный час и наблюдали, подают ли сотрудники сигнал вовремя. Если мы видели, что сотрудник нажимает на кнопку отдачи заказа еще до того, как положил завертон в печь, расценивали это как попытку сжульничать и отменяли всей команде дневную премию, но такое происходило достаточно редко. Мы понимали, что невозможно все время следить за работой всех станций, проблема требовала системного решения.
Вместе с производственным отделом мы зафиксировали максимальную скорость, с которой их можно приготовить то или иное блюдо. Эти данные мы загрузили в планшеты. Если сотрудник нажимает на кнопку раньше установленного времени, это отображается в аналитике — мы это называем «процент неправильных отжатий». Если этот показатель высок, это повод посмотреть записи с камер.
В течение первых шести месяцев мы в основном настраивали аналитику, а также переставляли местами станции на объектах.
Изменение последовательности производственных станций
В подготовке поступающих заказов есть определенная последовательность действий. Например, на объектах старого типа в передней части павильона располагался бар и касса, а кухня была в задней его части. Летом много заказов на молочные коктейли и смузи, для их приготовления нужны блендеры, а также мороженое, лед, фрукты — совсем другие ингредиенты, что требуются для приготовления кофе и чая. К тому же блендеры шумят во время работы, это мешает принять заказ. При приготовлении молочных коктейлей и смузи важно наличие ванны, потому что постоянно приходится что-то мыть. Поэтому мы решили разнести приготовление напитков разного типа на две разные станции в больших объектах нового типа. Станцию приготовления молочных коктейлей смузи мы перенесли в заднюю часть павильона — туда же, где идет работа с заготовками. На кассе стало менее шумно, кофейная зона стала более чистой, и в целом всем стало удобнее работать.
На остальных объектах мы просто привели процессы в порядок. Движение идет по часовой стрелке: сначала зона заготовок; потом горячая зона, где продукты проходят тепловую обработку; затем зона сборки заказа, а в конце печь.
Раньше у нас все блюда делались непосредственно на весах, сотрудники должны были отмерять ингредиенты в соответствии с технологическими картами. Это было неудобно и замедляло процесс. Поэтому в рамках проекта «Скорость» появились специальные мерные ложки, в которые помещается ровно столько, сколько нужно положить в блюдо. Теперь завешивается только конечный продукт, и мы допускаем погрешность в 15 грамм в сторону увеличения веса. Лучше немного переложить, чем не доложить. Также теперь используются специальные «пистолеты» для соусов которые позволяют быстро отмерять нужное количество соуса количеством нажатий на ручку.

Модернизация оборудования
Сначала мы попытались модернизировать наши пицца-печи, чтобы ускорить приготовление блюд, но это не помогало. А вот когда мы приобрели первую комбинированную печь Lainox, поняли, что это именно то, что нам нужно. В ней получалось не только быстрее готовить, но и продукт становился вкуснее. Если в пицца-печи время приготовления завертона составляло пять-шесть минут, то в печи Lainox оно сократилось до полутора.


Главное отличие новой печи состоит в том, что в ней совмещена печь с интенсивным обдувом горячим воздухом и микроволны — именно поэтому она называется комбинированной. Она может и запекать, и воздействовать микроволнами одновременно, и у нее есть множество тонких настроек, позволяющих регулировать оба вида воздействия на продукт. Для нас это очень удобно, поскольку в меню есть разные виды завертонов.
Например, завертон «Мачете» с начинкой из сыра, который должен расплавиться, и в этом помогают микроволны. А для завертонов с начинкой из листьев салата лучше использовать горячий обдув, чтобы получить хрустящую корочку, сохраняя свежесть овощей.

Печи Lainox даже при оптовой закупке стоят очень дорого. Мы рассматривали разные варианты от других производителей, в том числе китайских, но не смогли найти ей достойную альтернативу. В итоге в 2024 году на большинстве объектов мы заменили пицца-печи на печи Lainox. Это было довольно тяжело, потому что мы должны были не только поставить эти печи на собственные объекты, но и убедить в такой необходимости всех наших партнеров-франчайзи.
Также на объектах с большим оборотом мы отказались от обжарки продуктов. Раньше на всех объектах курицу, яйца, бекон обжаривали непосредственно перед подачей. Это здорово, но когда большой гостепоток, это очень сильно замедляет процесс. Поэтому мы добавили в зону сборки увеличенный холодильный стол с гастроемкостями, где помимо холодных хранятся горячие заготовки. Перед подачей они разогреваются в печи с помощью микроволн. Таким образом завертон собирается за 30 секунд, еще минута уходит на запекание. То есть продукт полностью готов за полторы минуты. А раньше на это требовалось до десяти минут.
Промежуточные результаты
Через полтора года после запуска мы проанализировали результаты проекта «Скорость»: в среднем на объектах, где были внедрены изменения, гостепоток увеличивался на 10%, а выручка — на 15-20%. Такие показатели свидетельствовали о том, что проект для компании окупается.
Сейчас проект «Скорость» все еще находится в статусе внедрения, мы его обкатываем на нескольких объектах сети. У него есть два ключевых показателя:
- среднее время выдачи заказа гостю;
- количество заказов, выданных вовремя.
На конец 2024 года показатели были такими:
- среднее время выдачи заказа гостю — 8 минут;
- количество заказов, выданных вовремя — 50-60%.
Каждые полгода мы сокращаем время выдачи заказа на одну минуту, и хотим, чтобы к концу 2025 года оно составило уже шесть минут, а доля заказов, выданных вовремя, достигла 70-80%.
Неудачный эксперимент
Пока у нас нет объективной системы контроля момента, вовремя ли сотрудник подает сигнал о выдаче заказа. То есть мы можем получать прекрасную статистику, но она не будет иметь ничего общего с реальностью. Поэтому мы пришли к выводу, что есть только один надежный способ получить объективную картину: спросить гостя, получил ли он заказ вовремя.
Мы решили на некоторых объектах добавить такую функцию в приложение в порядке эксперимента, время выдачи заказа установить на десять минут. Когда гость делал заказ через приложение, у него появлялся таймер обратного отсчета. Через десять минут гость либо подтверждал факт выдачи заказа, либо подавал сигнал о том, что он пока не выдан. Дальше мы могли по камерам и аналитике проверить это. На приложение обычно приходится 25-30% заказов на объекте, так что мы предполагали, что это будет неплохой инструмент контроля. Мы мотивировали гостей пользоваться этой опцией с помощью бонусов, которыми можно будет оплатить следующий заказ. И они ей действительно пользовались.
Но результаты мы получили ужасающие. На объектах, которые показывали лучшие результаты, по факту почти половина заказов выдавалась дольше десяти минут. Соответственно, гостям начислялось много бонусных баллов. Мы подсчитали, что если мы сейчас распространим эту функцию на все объекты сети, будем ежемесячно тратить порядка 2 млн рублей на начисление баллов — это слишком много. Так что сейчас это пока работает лишь на нескольких объектах, и гости оставляют отзывы о времени выдачи заказов по желанию, без начисления бонусов.
Пока мы для себя определили приемлемый уровень бонусных баллов, к которому хотим прийти, — 0,2% от общего уровня продаж. Внедрение этой опции — большой вызов для нас на 2025 год.

Что нам дала реализация проекта
Проект «Скорость» стал самым ярким примером улучшения процессов за счет небольших изменений, которые дают видимый результат, в том числе экономический.
Плюс этого проекта состоит в том, что он позволил объединить все наши «хотелки», которые возникали до этого, и направить их в единое русло. Раньше люди предлагали какие-то улучшения, которые в том числе могли ускорить работу на объектах, но до их внедрения дело редко доходило. В рамках проекта «Скорость» людям стало проще влиться в общий процесс.
Сейчас мы понимаем, что нужно отладить канал, через который сотрудники смогут вносить свои предложения по улучшению процессов. Установить четкие критерии и обучить их, в какой форме это делать. Потому что в противном случае качество предложений будет оставаться довольно низким.
Как в вашей компании происходит улучшение бизнес-процессов и кто за них отвечает?