Как поднять эффективность команды

Про эффективность сказано много

Существует огромное количество бизнес‑литературы и авторитетных мнений об эффективности команды и операционных процессов.

Авторы по‑разному называют основные поинты, которые надо аудировать и настраивать при отладке этих процессов.

Но все они единодушны во мнении, что низкая эффективность команды редко бывает следствием лени сотрудников. Чаще всего — это симптом «поломки» в самой системе управления.

Я занимаюсь операционной эффективностью ивент‑команды 12 лет.

За это время было много ошибок, и именно они помогли выстроить правильный алгоритм действий и осознать 2 глобальные составляющие, которые отвечают на вопрос «почему не работает»:

1. Операционная (разрыв связей в цепочке «планирование — делегирование — контроль»).
2. «Человеческий» фактор (наша природа — со своими страхами, уровнем доверия и тд.).

Итак…

Чек‑лайн “как превратить расслабленную группу людей в четко работающий механизм”

Для устранения операционных причин и ошибок менеджмента, необходимо залатать управленческие дыры.

Для этого, в «регулярный менеджмент» важно внедрить несколько принципов.

Зачастую у сотрудника может быть свой взгляд на его функционал и обязанности. Что уж говорить о понимании задачи и образа результата.

И, конечно же, контроль должен быть не «посмертным» (когда всё уже завалено), а промежуточным и регулярным. Сотрудники должны знать, что он (контроль) неминуем.

Точность вместо излишней скорости. Лучше сделать задачу вовремя и по стандарту, чем быстрее дедлайна, но с кучей ошибок, которые потребуют переделки. В этих переделках и сидит главный «пожиратель» времени, следовательно, и эффективности.

Запрет на паразитирование. Если сотрудник саботирует регламенты, никакие тимбилдинги не помогут. Лидер должен быть готов применять «хирургические» меры (наказания и увольнения), чтобы спасти остальной организм.

На практике — для того, чтобы сильные специалисты оставались работать в вашей команде, для всех её членов должно быть очевидно: «паразитирование» не остается незамеченным, это не норма и уровень команды не позволяет держать в ней «паразитов».

Выделение главной функции. Часто команда тратит 70‑80% времени на второстепенные задачи (совещания, отчеты об отчетах и т.д.).

Выделите главную функцию компании (например, «создание инновационного контента» или «безупречный сервис»). Убедитесь, что каждый член команды знает: если главная функция под угрозой — всё остальное отходит на второй план.

Эффективность растет там, где есть фокус.

«Узкое горлышко». Эффективность всей системы определяется ее самым слабым звеном.

Проведите аудит, и выявите, что тормозит команду? Медленный процесс согласования, один перегруженный эксперт или устаревший софт?

Найдите узкое место, поймите, что надо сделать для починки и направьте ресурс на то, чтобы пропускная способность этого узкого места — возросла.

Главное — не забывать о важности материализации управленческих решений.

Всю проделанную работу стандартизируем в регламенты, должностные инструкции и карты компетенций ключевых позиций.

Это большая и сложная работа.

Прежде всего, необходимо провести аудит операционных взаимосвязей в команде и честно признаться себе в тонких моментах.

К сожалению, идеальная отладка — не гарант идеального результата. Мы люди и работаем с людьми. На всё, что мы делаем, влияет наша психика, когнитивные искажения, система ценностей и т.д.

Что делать, если всё отладили, но не работает?

Если телега по‑прежнему не едет, обратите свой взор в сторону команды.

Вот основные вещи, которые могут «убивать» продуктивность команды, даже при выстроенных процессах.

Чтобы «не портить отношения» и не прослыть «некомпетентным», проблемы замалчиваются, в результате чего принимаются неправильные, слабые, неэффективные решения.

Эмоциональный фон. В психологии есть понятие «фигуры и фона». Скрытое напряжение в команде становится «фоном», который поглощает любую «фигуру» (задачу, KPI, планерку).

Несовпадение ценностей и безразличие к результату. Решение, которое быстро приведет к развитию, минимизирует время на стандартные задачи и тд, но требует от сотрудника дополнительных действий, воспринимается не как возможность роста и развития, а как лишняя работа.

А личные амбиции или комфорт важнее победы и результатов команды.