«Либо ты развиваешься и принимаешь систему, либо уходишь»: как масштабировать бизнес без потери контроля

О них не пишут в «Википедии» и почти не говорят в публичном поле, но именно они составляют основу экономики. Это предприниматели малого и среднего бизнеса, которые последовательно, год за годом строят компании, берут на себя ответственность за людей и решения, не рассчитывая на внешнее признание. Это люди, которые не считают себя героями, не ищут славы, а просто качественно делают свое дело.

Мы в Высшей экономической школе (Екатеринбург) проводим корпоративные обучения в компаниях разного масштаба, и нам всегда было интересно знать, как создатели такого бизнеса начали свое дело, как сделали его успешным, во что они верят, каких принципов придерживаются и как им удается вести компании вперед на протяжении многих лет. Мы задавали эти вопросы в компаниях, которые обучались у нас.

Получилась серия интервью, и мы хотим поделиться тем, что узнали от предпринимателей. В этой статье мы задали вопросу генеральному директору группы компаний «СтройТехно‑Урал» Владимиру Демишеву.

История создания компании

Расскажите о своем карьерном пути. С чего вы начинали и как пришли в бизнес?

Когда мне было 23 года, я работал менеджером по продажам. Сначала на компанию, потом ушел, чтобы работать на себя. Первые два года работал дома на кухне, потом переехал в маленький офис на Уралмаше (район Екатеринбурга). В основном занимался продажей щебня.

Через семь лет взгляды изменились, и производство показалось мне интересным направлением. Поэтому я выкупил карьер «Крутиха» и начал работу.

Как запускали карьер?

Я привык мыслить как коммерсант, поэтому думал о том, как при меньших усилиях сделать наибольший результат. Я поставил задачу — запустить карьер за один год. Там ничего не было — только затопленная яма. Мы проектировали и строили все с нуля. Первый год после запуска принес убыток 40 миллионов, второй год сработали в ноль и только с третьего года пошел доход. Деньги для вложений в производство я брал из своего трейдингового бизнеса, нам не пришлось кредитоваться.

Параллельно со строительством карьера «Крутиха» я запускал производство железобетонных плит, а через три года после запуска карьера мы начали строить первое производство бордюра.

Какие сложности возникли, когда приняли решение масштабировать компанию

Ваша компания выросла с одного человека до нескольких сотен сотрудников. Как вы справляетесь с таким ростом?

Сейчас в компании работает около 400 человек. Формально я остаюсь директором, потому что мне это нравится и я не вижу, кому могу передать свои обязанности. При этом я стал больше делегировать. Я вижу, что компания продолжает работать, даже если я в отпуске, но за долгое время без меня импульс развития пропадает. Пока нет такого человека, который будет направлять людей без меня.

Есть еще причина, по которой я пока не могу отдать управление. Если бы сотрудники хотели забрать управление, они бы его забрали. Считаю, что процесс передачи управления должен идти «изнутри наружу».

Расскажите, пожалуйста, как вы пришли к обучению сотрудников? И почему решили делать это системно?

Я сам прошел через разные функции: занимался продажами, глубоко погружался в производство, работал с юристами, изучал бухгалтерию — просто чтобы говорить с людьми на одном языке и видеть взаимосвязи. Руководители этого не делали. Они воспринимали компанию как набор отдельных «княжеств», а не как единую систему.

Так обучение стало системной необходимостью. Мне важно, чтобы руководители начали мыслить комплексно: понимали, как их решения влияют на другие подразделения, зачем нужны учет, финконтроль и почему в системе работать легче, чем в постоянном ручном управлении.

У меня принцип простой: либо ты развиваешься и принимаешь правила системы, либо уходишь. Незаменимых людей нет. Система всегда важнее конкретного человека, включая собственника

В нашей стране пока слабо сформирована культура долгосрочного развития бизнеса и мышления, направленного в будущее. Например, собственники редко задаются вопросом «что я передам по наследству». Моя стратегия другая: мне важно выстраивать такую систему, которая позволит постоянно улучшать качество, а бизнесу — жить долго и не разваливаться при первом серьезном росте или смене людей.

Почему компания выбрала системное, а не точечное обучение

Почему система? Что она дает сотрудникам?

Система дает опору и толчок для движения вперед. Она не позволяет «проваливаться» — ни процессам, ни людям. Когда в компании выстроена система, сразу видно, где что должно находиться и как должно работать. Любое отклонение от процесса становится заметным сразу, а не тогда, когда уже случился кризис. Без системы компания неизбежно уходит в хаос — управляемый или неуправляемый.

После обучения стало видно, где процессы работают, а где нет. Стало понятно, кто готов принимать правила системной работы, а кто — нет. Кто‑то делает через сопротивление, кому‑то тяжело, но он включается и пробует. А кто‑то, наоборот, полностью раскрылся с другой стороны — стало очевидно, что человек не хочет ни менять подход, ни работать в системе. Для меня это тоже важный результат.

Система не только упорядочивает бизнес, она проявляет людей

Благодаря системе то, что раньше ощущалось интуитивно, теперь стало очевидным и измеримым. И это позволяет принимать управленческие решения не на эмоциях, а на фактах.

Вы ходили на каждый блок обучения вместе со своими сотрудниками. Это редкая история, когда собственник проходит всю программу вместе с другими руководителями. Почему вы это делали?

Да, обычно собственники и директора посещают обучение выборочно: на один модуль приходят, другой пропускают из‑за командировок, других дел. Мы же изначально выстроили расписание так, чтобы я присутствовал на каждом модуле.

Вторая причина, ключевая, — посмотреть, как каждый руководитель ведет себя на длинной дистанции. На коротких форматах можно сыграть роль, подстроиться, показать правильное поведение. В длительном обучении это сложнее: рано или поздно человек проявляется — например, в своей реакции на сложные темы, в готовности принимать систему или сопротивляться ей.

Примерно к середине программы мне стало понятно, с кем и в каком формате мы можем двигаться дальше, а где нужны серьезные кадровые решения. Обучение стало своего рода управленческой диагностикой.

Какие изменения вы заметили после обучения?

Системы в компании стало заметно больше. И главное — стало легче взаимодействовать с людьми: они начали слышать и понимать. Раньше мы говорили на разных языках, сейчас появился общий понятийный аппарат.

Нельзя просто обучить руководителей и ждать, что система сама заработает на местах. Мастерам и рабочим нужно объяснять на понятном им языке, зачем убирать рабочее место, почему инструмент должен лежать на своем месте, как порядок напрямую влияет на эффективность и безопасность

Принципы, которые помогают компании преодолевать сложные времена

1. Система важнее отдельных людей: она задает правила, снижает хаос и обеспечивает устойчивость бизнеса.
2. Делегировать возможно только там, где есть прозрачные процессы и понятные стандарты работы.
3. Обучение должно быть не разовым, а встроенным в развитие компании — как постоянный инструмент управления, а не «опция».
4. Масштабирование — это не только рост выручки и команды, но и пересборка управленческой модели.
5. Бизнес, построенный на системе, способен переживать рост, изменения и смену людей без потери эффективности.