Один в поле не воин: почему стратегию должна понимать вся команда

В Высшей экономической школе в Екатеринбурге мы регулярно проводим обучения для компаний из разных отраслей и видим, сколько за каждым бизнесом стоит личной энергии, опыта и управленческой зрелости.

Нам интересны владельцы и руководители бизнеса, которые годами развивают свои компании, принимают непростые решения, отвечают за сотрудников, клиентов и результат. Они не стремятся к известности и не считают свой путь чем‑то исключительным — просто ежедневно делают работу так, как считают правильным.

Так появилась серия интервью с предпринимателями и руководителями, которые развивают свой бизнес в том числе через обучение и делают ставку на новые технологии. В этом материале мы поговорили с Еленой Рушенцевой, генеральным директором компании «Спецремстрой», о развитии руководителя, о его взаимосвязи с развитием бизнеса и о роли регулярного обучения в росте компании.

Стратегия перестала быть только задачей собственников

— С 1995 года наша компания производит светопрозрачные конструкции и сегодня входит в число крупнейших производителей оконных и фасадных решений. До 2015 года бизнесом управляли собственники. Затем появился первый совет директоров, и руководство постепенно стало переходить к наемному менеджменту. Я тоже была в числе управленцев. На тот момент каждый из нас уверенно отвечал за свое направление, но как единый топ‑уровень мы еще только формировались. Мы хорошо понимали свои участки, однако операционное управление всем бизнесом требовало более широкого взгляда. Первые годы после передачи полномочий были непростыми: нужно было быстро учиться принимать решения не только за отдел, но и за предприятие в целом.

В 2020 году случился ковид. Собственники ушли на карантин, и постоянное общение с ними, которое раньше задавало стратегические ориентиры, почти прекратилось. Тогда я поняла: если мы хотим дальше развивать бизнес, нам нужно самим наращивать компетенции в стратегии.

Я пошла учиться на Executive MBA в РАНХиГС. Разбиралась в маркетинге, финансах, управлении людьми, эмоциональном интеллекте. К концу 2021 года я почувствовала, что сама продвинулась, но мои руководители уровня «-1» остались в прежней управленческой реальности. Развиваться одной дальше было бессмысленно: бизнес не меняется, если меняется только один человек.

Команду начали учить без отрыва от бизнеса

— Мы работаем на конкурентном рынке и не могли поставить бизнес на паузу на год. Нужно было одновременно учиться и менять процессы. Поэтому мы начали с внутренних стратегических совещаний.

Раз в неделю примерно 30 руководителей собирались на пару часов. Мы обсуждали, что происходит вокруг бизнеса, кто наши клиенты, в каких сегментах мы работаем, где теряем возможности и какие решения нужно принимать сейчас. Это была не учеба ради учебы, а разговор о реальных задачах компании.

За год такого формата команда заметно изменилась. Например, мы запустили новые каналы продаж. Но главное — все увидели, что стратегия не может быть разовым документом или встречей раз в год.

Стратегия — это такой же операционный процесс, который требует постоянного внимания и включенности.

Если среда меняется каждый день, руководители должны в реальном времени понимать, где находится компания, куда она идет и что нужно корректировать.

Внешних тренеров подключили не сразу

— В тот момент это не сработало бы. В нашей культуре руководители больше доверяли людям, которые понимают производство, знают клиентов и видят реальные ограничения компании. Внешний эксперт мог быть очень сильным, но без погружения в нашу среду его могли не услышать.

Поэтому на первом этапе я много переводила управленческие идеи на язык «Спецремстроя»: объясняла, как тот или иной подход связан с нашей ситуацией, почему это не теория ради теории и какой практический смысл есть для конкретного отдела.

Постепенно стратегические обсуждения начали показывать, кто готов двигаться дальше. На таких встречах людей хорошо видно: кто спорит по существу, кто предлагает решения, кто берет ответственность, а кто остается сторонним наблюдателем. Так стало понятнее, кому пока хватает внутренней работы, а кому уже нужно идти за внешними знаниями.

Учиться отправляют не «для галочки», а под бизнес‑задачу

— По какому принципу вы выбираете темы обучения?

— Мы отталкиваемся от задач компании. Если на стратегической встрече становится ясно, что нужно сделать шаг вперед, но внутри не хватает знаний или инструмента, значит, появляется запрос на обучение.

Например, мы начали активнее работать с соцсетями и отраслевыми медиа. Для нас это не просто публикации, а часть бренда команды и компании. Значит, людям, которые занимаются этим направлением, нужна база в маркетинге и коммуникациях: как выбирать аудиторию, как понимать результат, как не превращать работу в набор случайных постов.

Другой пример — изменения в корпоративной культуре. Когда мы начали перестраивать коммуникации внутри компании, руководителям понадобились навыки эмоционального интеллекта. Недостаточно договориться, что теперь взаимодействуем иначе. Нужно еще научиться слышать друг друга, давать обратную связь и удерживать договоренности.

Сотрудники проходили обучение по маркетингу, производственной системе, менеджменту, запуску новых продуктов и подбору персонала. Для бизнеса ценность не в сертификате. Важно, чтобы человек принес из внешней среды подход, который можно применить в своей зоне ответственности.

Сильную команду решили не менять, а переводить на новый уровень

— Многие компании под новую стратегию набирают новых людей. Почему вы выбрали развитие текущей команды?

— У наших руководителей есть то, что нельзя быстро купить на рынке, — глубокое знание компании и высокая лояльность. Многие работают у нас по 5—10 лет. Они знают клиентов, производство, ограничения, сильные и слабые стороны, ценности собственников.

Конечно, новая стратегия часто требует новых компетенций. Но это не всегда значит, что нужно полностью менять людей. Я видела, что команда готова к переменам. Да, кому‑то нужно было перестроить мышление, кому‑то — выйти за рамки привычной роли, кому‑то — добрать инструменты. Но начинать с чистого листа было бы ошибкой: внутри уже был большой опыт, на который можно опереться.

Для меня развитие команды — это способ сохранить накопленную экспертизу и одновременно поднять управленческий уровень. Человек, который давно работает в бизнесе, может расти быстрее, если понимает, зачем ему новые знания и как они связаны с реальными решениями.

Развитие топ‑команды — это не только обучение

— Какие инструменты развития вы используете кроме обучения и стратегических сессий?

— Один из инструментов — промышленный туризм. Мы сами ездим в другие компании и приглашаем гостей к себе.

При этом мне интересно смотреть не только на предприятия из нашей отрасли. Среди производителей окон мы и так занимаем сильную позицию и многое знаем про рынок. А вот в смежных или совсем других бизнесах часто можно найти идеи, которые у нас пока не используют.

Например, если мы развиваем ИТ‑направление, можем поехать на экскурсию во «ВКонтакте». Если хотим лучше понять бережливое производство, смотрим на опыт «Технониколь». Такие поездки помогают руководителям выйти из привычной рамки и увидеть, как похожие управленческие задачи решают в другой среде.

Цель — система управления, которая позволяет реализовывать преемственность и обеспечивать долгосрочную устойчивость компании

— Какой результат вы считаете главным в развитии топ‑команды?

Руководитель сам не растет, пока не передает дальше то, что умеет делать хорошо. Но делегирование невозможно без компетенций у команды. В какой‑то момент ты хочешь передать задачу, а человек к ней не готов: не потому что не хочет, а потому что не знает, как действовать.

Поэтому обучение должно быть непрерывным. Оно нужно не только для текущих задач, но и для будущего перехода ответственности. Мы строим систему управления, в которой развитие одного руководителя запускает развитие следующего уровня.

Бизнес‑симуляция помогла увидеть команду со стороны

— Ваша команда проходила бизнес‑симуляцию в рамках корпоративного тренинга. Что этот формат дал компании?

— Симуляция полезна тем, что сжимает время. В обычной работе некоторые модели поведения проявляются месяцами: как человек спорит, берет ли ответственность, умеет ли договариваться, что делает в неопределенности. В игре это становится видно за несколько часов.

После симуляции у нас был разговор с ведущей Юлией Рублевской. Ей даже не нужно было называть имена: по описанию поведения я понимала, о ком идет речь. Для руководителя это ценно, потому что появляется взгляд со стороны, но при этом он основан не на абстрактной оценке, а на том, как люди действовали в конкретной ситуации.

Еще я получила честную обратную связь по двум сотрудникам. До этого я долго надеялась, что они изменятся и встроятся в команду. Тренинг помог посмотреть на ситуацию трезвее и принять решение о расставании. Возможно, без такого опыта я бы откладывала его еще год.

Я считаю, что для недавно сформированных команд это особенно полезный инструмент. Руководитель быстрее понимает людей, а сотрудники быстрее видят, как они взаимодействуют друг с другом.

Практические выводы для бизнеса из опыта компании

• Начните не с выбора курса, а с вопроса, какие задачи компания не может решить текущими компетенциями.
• Соберите регулярный управленческий ритм: обсуждайте рынок, клиентов, ограничения, возможности и решения, а не только текущие планы отделов.
• Смотрите, кто из руководителей включается в стратегические разговоры: такие встречи хорошо показывают готовность брать ответственность.
• Подключайте внешнее обучение тогда, когда у команды уже есть внутренняя повестка. Так знания быстрее превращаются в действия.
• Не спешите менять людей под новую стратегию, если внутри есть лояльная и опытная команда. Иногда сильнее работает не замена, а развитие мышления.

Главный вывод из опыта «Спецремстроя»: стратегия становится рабочей только тогда, когда ее понимает не один руководитель, а команда, которая каждый день принимает решения.