«Развития не бывает без четкой цели»: как компания выросла в одного из лидеров рынка модульных фасадов

Предприниматели малого и среднего бизнеса редко оказываются в публичном поле, хотя именно они годами строят компании, отвечают за людей и двигают экономику вперед. В Высшей экономической школе мы обучаем такие команды и решили узнать у собственников, с чего начинался их путь, какие решения помогли вырасти и какие принципы помогают вести бизнес дальше.

Получилась серия интервью. Ранее мы разговаривали с руководителем ГК «СтройТехно‑Урал» Владимиром Демишевым, а в этой статье хотим рассказать о компании «Мобиль», которая начинала как семейная строительная организация.

Сегодня она производит и монтирует фасадные решения для сложных архитектурных объектов: «Высоцкого», «Ельцин‑центра», штаб‑квартиры РМК. Мы поговорили с собственником Алексеем Суровневым о том, как он прошел путь от мастера до руководителя, зачем сделал ставку на модульные фасады и почему для роста бизнеса нужны цель, команда и небезразличные люди.

Как компания пришла к модульным фасадам

Расскажите, пожалуйста, как вы пришли в бизнес?

Бизнес начал мой отец в 1987 году. Тогда компания занималась общестроительными работами. Официально я пришел в компанию в 1997 году, после строительного факультета УГТУ‑УПИ. Начинал с мастера на общестрое, участвовал в реконструкции железнодорожного вокзала.

Это был жесткий опыт, но именно он позволил пройти все стадии: от монтажника и мастера до руководителя производства. Когда ты проходишь путь снизу, бизнес становится понятен изнутри, а решения перестают быть абстрактными.

Позже к управлению подключились мы с братом Дмитрием. В 2010 году отец передал нам компанию и постепенно отошел от дел.

Когда вы поняли, что нужно развивать производство модульных фасадов?

Решение было сложным и дорогим: нужны были оборудование, люди, культура производства. Но стратегически это был правильный выбор.

Был ли на рынке спрос на модульные фасады, когда вы начали?

Спроса почти не было. Многие клиенты не понимали, как такие объекты можно реализовать и зачем менять привычную технологию. Нам приходилось не только продавать решение, но и объяснять саму логику модульного фасада.

Первые заметные объекты — «Ельцин‑центр» и бизнес‑центр «Высоцкий» в Екатеринбурге. После них мы начали ездить по России и искать новые проекты. В Москву нас долго не пускали: рынок был закрытый, там работали свои компании. Чтобы попасть туда, нужно было портфолио.

Один из проектов мы взяли с заведомо низкой ценой и понимали, что он будет убыточным. Мы рассматривали это как плату за вход на рынок. После этого с нами начали разговаривать иначе, и чаще приглашать к участию в тендерах. Сегодня компания «Мобиль» входит в тройку российских игроков в своем сегменте.

Как на компанию повлиял проект штаб‑квартиры РМК?

Для нас это был поворотный момент. Проект штаб‑квартиры «Русской медной компании» разработало британское архитектурное бюро Foster + Partners. При этом у основателя РМК Игоря Алтушкина была четкая установка: строить должны местные подрядчики, чтобы после сдачи объекта не возникало проблем с обслуживанием.

Здание было технически сложным: монолитный каркас, сложные фасады, много нестандартных решений. Мы уже считались сильными фасадчиками, но впервые так плотно работали с международной архитектурной командой.

Этот опыт изменил отношение к профессии. Мы увидели, что фасады — это не просто закрыть проемы стеклом, а отдельное искусство. Только подготовка к проектированию заняла почти год, еще до стадии рабочего проекта.

Почему рост компании начинается с цели и команды

Как вы видите свою роль сегодня: вы бизнесмен или руководитель?

Сейчас я нахожусь в трансформации. Все больше отхожу от операционной деятельности и перехожу в роль наставника. Процессы, которые раньше контролировал сам, постепенно отдаю команде. Я могу подсказать, если возникают трудности, но команда должна учиться работать самостоятельно.

Почему одни компании растут, а другие стоят на месте?

Развития не бывает без четкой цели. Когда у команды есть цель, люди понимают, куда идут и что нужно делать. Если цели нет, все топчутся на месте. Но цель сама по себе тоже не работает: многое зависит от того, с какой командой ты двигаешься.

Одна из целей «Мобиль» — масштабирование и повышение устойчивости. Поэтому в 2025 году компания начала системно развивать управленческую команду: руководителей, мастеров, начальников производственных площадок и руководителей проектов. Для этого мы провели обучение в Высшей экономической школе, и учили каждую категорию сотрудников по своей программе: у топов своя программа, для мастеров и для руководителей проектов свои.

Какого человека вы считаете человеком вашей компании?

Если одним словом — небезразличного. Нам важно, чтобы человеку было не все равно, что происходит вокруг, он не говорит «Это не мои должностные обязанности». Если человек небезразличный, его можно научить любому процессу. Такой человек встраивается в систему и команду, которым тоже не все равно. Когда таких людей становится больше, процессы начинают выстраиваться сами.

Какие принципы помогают собственнику масштабировать бизнес

Что помогло вам масштабировать компанию?

Это изменило мой подход к команде. Я больше не готов мириться с тем, что люди, с которыми работаешь по 20 лет, не хотят расти и меняться. В результате часть сотрудников ушла: им не подходила новая философия. Но с теми, кто понимает необходимость движения вперед, мы идем дальше вместе.

Главное — читать и расширять мышление. Это может быть деловая литература, классика, истории предпринимателей, в том числе российских дореволюционных. Когда читаешь такие истории, понимаешь, что многое циклично, но сильные жизненные принципы работают долго.

Что можно взять предпринимателю из этой истории

Эта история полезна не только компаниям из строительной отрасли. В ней есть несколько управленческих решений, которые можно применить в любом бизнесе, где рост упирается в технологию, людей и роль собственника.

Вот краткий чек‑лист, который можно использовать как основу для обсуждения со своей командой:

1. Считайте первые сложные проекты инвестицией в доступ к рынку: заранее определяйте, какую репутацию, портфолио или тендерную историю они должны дать.
2. Не инвестируйте в оборудование отдельно от людей: вместе со станками планируйте обучение, стандарты качества и ответственных за каждый этап производства.
3. Формулируйте цель масштабирования в понятных действиях: какие процессы должны выдержать рост, какие роли меняются и какие показатели покажут прогресс.
4. Если вы руководитель или собственник, заранее готовьтесь к выходу из операционки: передавайте решения топам, развивайте управленческие навыки команды и оставляйте за собой стратегию и наставничество.