Кого действительно стоит отправлять к B2B клиенту

За 25 лет в прямых продажах я поработал с огромным количеством клиентов в самых разных отраслях, от серверов до промышленного оборудования и от софта до игрушек. Я нанимал и управлял разными командами прямых продавцов. И за долгие годы я сформировал убеждение, что профессия прямого продавца в общественном представлении имеет совершенно искаженный образ. Компании принимают на работу не тех людей, которые им нужны.

Что в имени тебе моем?

Когда компания ищет менеджера по прямым B2B‑продажам, в описании вакансии появляется узнаваемый и неизменный набор слов: активный поиск клиентов, холодные звонки, проведение встреч, презентация продукта, подготовка коммерческих предложений, работа с возражениями, ведение CRM и выполнение плана продаж. Через несколько дней на собеседование приходят кандидаты, которые выглядят как ответ на все управленческие тревоги: бодрые, уверенные, разговорчивые, не боятся отказов. Они хотят зарабатывать и легко объясняют, как будут искать новых клиентов. Руководителю становится спокойнее, а HR уверен, что вакансия закроется без труда, потому что перед ними сидят люди, очень похожие на привычный образ продавца.

Яркого и активного кандидата хочется принять на работу немедленно, особенно если продажи стоят, план не выполняется, менеджеры не радуют, а руководитель устал слушать привычные объяснения про думающего клиента, неподтверждённый бюджет, перенесённые сроки и демпингующих конкурентов. На этом фоне человек, который обещает звонить, встречаться, дожимать, выходить на руководство и при этом уверенно работает с возражениями, выглядит как долгожданное лекарство от вялых продаж. Но подвижность кандидата сама по себе ничего не значит, потому что можно много звонить и ничего не понимать в клиенте, уверенно говорить и не слышать, бойко снимать типовые возражения и не замечать, что настоящее возражение ни разу не прозвучало. Можно провести десятки встреч, отправить десятки коммерческих предложений, заполнить CRM и при этом не изменить внутри клиента ничего, кроме количества писем в папке SPAM. В прямых продажах опасна не только пассивность, пустая активность тоже наносит ущерб, создавая управленческий шум вместо сделок.

Важен не продукт, а изменение

Вторая проблема начинается с того, что продажу часто представляют как разговор о продукте: у нас есть хорошее решение, у клиента есть потребность, а продавец должен прийти, рассказать, показать презентацию, ответить на вопросы и отправить коммерческое предложение. Такая картинка удобна, потому что в ней всё выглядит рационально: продукт сравнивают с продуктом, цену сравнивают с ценой, характеристики сравнивают с характеристиками, а лучший вариант в конце концов должен победить. Но для B2B эта картинка слишком бедна, потому что между продуктом и покупкой всегда находится организация, внутри которой должно созреть решение.

Хороший продукт, разумеется, важен, без него продавец превращается в человека, который торгует воздухом, но сильный продукт не создаёт сделку сам по себе. Продукт может открыть дверь, дать повод для первого разговора и позволить не выглядеть глупо на встрече, но он не снимает страх внедрения, не помогает взять ответственность за результат, не снимает опасений финансистов и не помогает внутреннему стороннику проекта преодолеть сопротивление других подразделений. В B2B покупают не технические характеристики из каталога, а изменение привычного порядка ведения бизнеса, получая в нагрузку риск внедрения, новую ответственность, новые расходы, новые конфликты и новую расстановку сил внутри организации.

В B2B покупают не продукт — покупают готовность организации изменить привычный порядок работы.

У решения о сделке много участников

Третья проблема в том, что упускается роль продавца в принципе. Корпоративный клиент не рассуждает как единое целое и не принимает решение как один рациональный покупатель. Мы говорим, что клиент думает, клиент хочет, клиент тянет, клиент не готов или клиент принял решение, но юридическое лицо не обладает тревогой, самолюбием, памятью, осторожностью и страхом выглядеть виноватым на совещании. Всё это есть у людей внутри клиента: у директора, финансового руководителя, главного инженера, ИТ‑директора, службы безопасности, юристов, закупок, руководителя проекта и человека без громкой должности, который одним тихим замечанием может изменить отношение к инициативе.

Внутри заказчика всегда есть несколько центров влияния. Финансы видят бюджет и риски, производство видит сложности внедрения, ИТ видит будущую боль сопровождения, безопасность видит угрозы, юристы видят договорные риски, закупки видят процедуру. Это не означает, что все участники с утра до вечера плетут интриги, чаще каждый из них просто защищает свою зону ответственности и смотрит на общий интерес через собственные очки.

Когда новый проект появляется внутри такой системы, он приносит не только пользу или затраты, но и меняет баланс влияния, ответственности и будущих рисков. Для одного подразделения покупка может быть решением старой проблемы, для другого новой головной болью, для третьего риском потерять влияние, а для четвёртого источником ответственности, которую никто не просил. Если продавец видит только формальную лестницу согласования, то он рискует даже не понять, в какой момент он проиграл контракт.

Способность говорить на равных

Четвёртая проблема в том, что игнорируется роль людей и их связи внутри заказчика. На стороне клиента сидит не функция, не прямоугольник в оргструктуре и не абстрактные финансы, производство или СБ. Там сидит взрослый, образованный и осторожный функционер, у которого есть должность, полномочия, зона ответственности, опыт, связи, интересы, друзья, враги и память о проектах, которые закончились плохо. Он знает, что можно говорить вслух, что лучше поставить на паузу, когда совещание проводится для протокола, а когда на самом деле формируется отношение к решению. Мы отправляем не абстрактного продавца к абстрактному клиенту, а взрослого человека к взрослому человеку, который сильнее, умнее, осторожнее и опытнее нашего сотрудника.

Тут и возникает главный конфликт найма: компания ищет активного, уверенного, бойкого, коммуникабельного кандидата с опытом продаж, хорошей самопрезентацией и желанием зарабатывать. Но для B2B‑продаж нужен человек другого склада: умный, внутренне сильный, самостоятельный, наблюдательный, энергичный, интересующийся людьми, способный вызывать доверие и выдерживать давление сильного собеседника. Это как зелёное и мягкое, расхождение общественного образа и реально необходимых человеческих качеств продавца настолько велико, что вызывает недоумение, почему этот вопрос не обсуждался ранее.

Опыт продаж кажется надёжным фильтром, но он может означать слишком разные вещи, чтобы автоматически считать его доказательством пригодности. Человек мог работать с готовым спросом, где клиенты приходили сами, или с сильным брендом и сформированной потребностью. Он мог вести существующих клиентов, продлевать, напоминать, оформлять и поддерживать отношения, которые создал кто‑то другой. Поэтому его прошлый результат может быть реальным, полезным и при этом не доказывать его способность делать сделки.

После неудачного найма компания делает следующий вывод: продавца надо бы обучить и усилить. Обучение действительно нужно, потому что можно научить продукту, отраслевому словарю и структуре деловых писем. Но никакой тренинг не в состоянии поменять внутренний склад взрослого человека.

Нужный человек вообще не обязательно приходит из продаж, и это важный управленческий хинт для тех, кто ищет сильных продавцов. Он может прийти из инженеров, снабжения, производства, сервиса, консалтинга, проектного управления или другой области, где уже проявлялись ответственность, умение общаться на равных со сильными собеседниками и способность самостоятельно двигать сложные задачи. Прошлая должность важна, но вторична, потому что главный вопрос звучит иначе: есть ли в человеке тот склад, который позволит клиенту увидеть в нём серьёзного собеседника.

Следует исследовать мышление кандидата, его речь, самостоятельность, интерес к людям и устойчивость, иначе компания снова выберет человека, который лучше всех сыграл роль продавца на собеседовании.

И чем сложнее сделка, тем дороже обходится ошибка при найме, потому что неподходящий человек не только не продаёт, но и надолго оставляет дурной след от имени компании в голове клиента. За наши же деньги, хочу заметить.

Подытожим: компании проигрывает не потому, что у них слабый продукт или мало звонков клиентам, а потому что они ошибаются в момент найма продавцов. Они выбирает тех, кто больше похож на продавца, хотя работа потребует совсем другого: ума, силы, наблюдательности, самостоятельности, интереса к людям, речи и способности завоевывать доверие.