Из CMO в CEO: три управленческие привычки, которые пришлось сломать

Международная компания по подбору руководителей высшего звена Spencer Stuart в одном из своих исследований прямо пишет: CMO почти никогда не получают повышение до CEO внутри той же компании. Чтобы стать CEO, маркетинговому директору обычно приходится делать двойной переход, из функции и в другую компанию. Причина в наследии «силосной» структуры и в восприятии маркетинга как центра затрат, а не как двигателя роста и прибыльности, поэтому совету директоров психологически комфортнее двигать наверх финансиста.

Мой путь маркетолога начался в далёком 2015‑м и продолжался до 2019‑го, пока в команде Международного фестиваля современного искусства я не заняла уже позицию коммерческого директора, совмещая управление командой маркетинга с построением и управлением группой продаж. Именно тогда я заинтересовалась сферой EdTech, так как фестиваль строился на основе академии живописи, и после уже перешла сначала в SkillFactory, а дальше на позицию CEO в Университете образовательной медицины. Сейчас я CEO образовательного холдинга Ultimate Education и в моём управлении семь крупных онлайн‑школ.

Переход из позиции CMO в позицию CEO был достаточно жёстким и развивающим, как с точки зрения понимания целостности бизнеса в целом, так и в управленческих навыках. На этом пути мне нужно было быстро адаптироваться и понять много нового с точки зрения продуктовых решений, финансового блока и стратегирования. Но и, конечно, пришлось отказаться от части привычек, которые плотно засели в моей ежедневной рутине.

Именно это делает переход сложным. Компетенций маркетологам хватает. Проблема в другом: качества, из‑за которых человека считают сильным CMO, в первом кресле начинают работать против него.

Три привычки, о которых пойдёт речь, объединяет одна общая черта. Каждая связана с границей ответственности, которая в новой роли просто исчезает.

Привычка первая: отвечать за воронку, а не за экономику целиком

Логика честная, и она приносит результат. Но панель приборов у вас при этом своя. Стоимость лида, конверсия на каждом шаге, охват, доля рынка. По ней сразу видно, хорошо вы работаете или плохо, и она почти не зависит от того, что происходит в продукте, продажах и найме. Проблема в том, что эта панель может гореть зелёным, пока бизнес теряет деньги.

Когда мы начинали работать над запуском нового продукта в SkillFactory, я смотрела на дашборд с лидами и радовалась, сколько заявок приносит интеграция у одного блогера. Цифра выглядела прекрасно. Удивление пришло позже, когда отдел продаж обработал эти заявки и продаж не случилось, а бюджета на канал у нас уже не осталось. Я нашла выход в пересплитовке каналов, но нужных результатов для выхода в окупаемость по второй марже это не дало.

Разбирать здесь особо нечего: заявка еще не означает человека, готового платить. Аудитория отреагировала на формат интеграции, но не на сам продукт. В роли CMO этот эпизод остался бы историей про неудачный канал, из которой следует вывод про более тщательный выбор площадок. В роли CEO вывод другой. Деньги ушли не в плохой канал. Деньги ушли в метрику, которая ничего не говорила о состоянии бизнеса.

Мне на этом переходе сильно помог опыт, наработанный на разных позициях до того, как я выбрала маркетинговый путь. Знание финансов и бухгалтерского учёта позволяет говорить с финансовым директором и акционерами на одном языке. Это оказалось не строчкой в резюме, а рабочим инструментом. Когда вы понимаете, как устроен отчёт, вы перестаёте защищать свою функцию и начинаете обсуждать бизнес.

Сейчас от момента идеи до конечного результата запуска я вижу всю воронку и могу влиять на неё комплексно, не зацикливаясь на маркетинговых каналах и ДРР. Если экономика не сходится, у меня есть решения за пределами маркетинга: направить курс на диверсификацию выручки через запуск новых продуктов совместно с вузами, привлечь партнёра, который закроет часть затрат. В роли CMO набор ходов ограничен бюджетом и сплитом каналов. В первом кресле набор ходов шире, и это меняет сам характер вопроса. Вместо «как привести дешевле» вы начинаете спрашивать «за счёт чего этот продукт вообще должен окупаться».

Главное. Метрика отдела не равна метрике бизнеса. Пока маркетинг оптимизирует стоимость лида, CEO отвечает за экономику компании целиком.

Привычка вторая: уходить в зону, где вы сильны

Логика выглядела безупречной. Свой путь CEO я начала в кризисный 2022 год и продолжаю его в компаниях, где нужна в том числе сильная антикризисная экспертиза. Когда бизнес горит, вы идёте туда, где умеете тушить быстрее всего. Никто не скажет вам, что это ошибка, потому что формально это и не ошибка. Результат в вашей зоне действительно появляется.

Придя в Ultimate Education, я бросила силы на то, чтобы выстроить упавший трафик и подтянуть показатели по выручке. Сервисной составляющей в продукте я при этом внимания не уделила. Решения о перестроении и изменения внутри команд повлекли за собой поломку процессов, которые повлияли на получение образовательного опыта студентами. Мы с командой достаточно быстро исправили ситуацию, но успели получить волну взволнованных обращений и возвратов. Возвраты ударили ровно по той выручке, ради которой всё и затевалось.

Работая в сильной зоне, вы получаете быструю и приятную обратную связь: цифры реагируют, результат виден почти сразу. Слабая зона в это время не подаёт сигналов вовсе. Она не разговаривает с вами на языке дашборда. Она копит проблему и предъявляет её счётом за возвраты, когда чинить уже дорого.

В роли CMO такой перекос не критичен: рядом есть CEO, который смотрит на остальное. В первом кресле смотреть больше некому.

Теперь при входе в любую новую ситуацию я начинаю с того блока, где меньше всего понимаю, как всё устроено. Первым делом ищу зону, в которой не смогу сама оценить качество работы, и ставлю туда регулярную обратную связь: показатели опыта студента, обращения, доходимость, причины возвратов. Сильная зона подождёт, без ежедневного участия она не рассыплется. Рассыпается всегда та, в которую вы не смотрите.

Главное. Руководитель чаще всего усиливает то, что уже умеет. Но самые дорогие ошибки возникают именно там, куда он не смотрит.

Привычка третья: быть главным источником идей

Маркетинг во многом устроен как продажа гипотезы внутрь компании. Вы приходите с идеей, в которую пока никто не верит, защищаете её, доводите до бюджета и запускаете. Умение придумывать и продавливать здесь профессиональный навык, за него платят. В первом кресле тот же навык даёт побочный эффект, который замечаешь не сразу. Когда гипотезу приносит CEO, она перестаёт быть гипотезой. Формально её можно обсуждать, фактически она уже одобрена самим фактом авторства. Команда быстро считает эту математику: спорить дорого, проще взять в работу. В результате вы получаете согласие вместо экспертизы, а проверку идеи заменяет её исполнение.

Есть и вторая сторона. Пока источником идей остаётесь вы, команда не тренирует эту мышцу. Люди привыкают приносить задачи, оставляя решение вам, и в какой‑то момент скорость компании упирается в скорость, с которой лично вы придумываете.

Ценность CEO измеряется количеством решений, которые компания приняла без него.

Главное. Если все идеи рождаются у CEO, компания перестает учиться думать самостоятельно.

Что осталось от маркетингового мышления

Все три привычки пришлось сломать, но маркетинговая оптика при этом никуда не делась, и в первом кресле она даёт преимущество, которого нет у руководителей с чисто финансовым или операционным прошлым.

Переход из CMO в CEO статистически редкий, и данные Spencer Stuart это подтверждают. Дело в том, что каждая из привычек, которая делала вас сильным директором по маркетингу, в кресле СЕО требует пересборки. Хорошая новость в том, что ломается только форма. Мышление, ради которого вас позвали, остаётся.