Врач смотрит на собаку, а не в монитор: как мы втрое ускорили ИТ без найма

В большой ветклинике врач не только лечит животных. Он работает с владельцами: объясняет, успокаивает, просвещает. И его рабочее время — самый дефицитный ресурс в клинике.

Я ИТ‑директор группы компаний, в которую входят «Белый клык» и «Центр» — две крупнейшие московские ветеринарные сети, 600+ сотрудников. Моя работа — следить, чтобы это время не уходило туда, где ему быть не должно: на перегруженный интерфейс, на поиск нужного поля в карточке пациента, на ожидание загрузки результатов анализов. За последние два года мы вдвое ускорили внутреннюю ИТ‑разработку и не наняли ни одного нового человека.

Что изменилось в ветеринарии

Поменялся и владелец. Всероссийская перепись домашних животных показала трансформацию роли домашнего животного в полноценного члена семьи: за заболевшего лабрадора беспокоятся как за ребенка. Владельцы привыкли записываться к своему стоматологу онлайн и видеть результаты собственных анализов в приложении — и ждут того же сервиса для питомца.

Почему время врача — главный ресурс

Пациент ветеринарного врача не может сказать, где у него болит. Весь анамнез собирается через владельца. А владелец, который в три ночи привез задыхающуюся собаку, — это человек в стрессе. С ним нужно говорить, объяснять.

Поэтому современный ветврач — это не только хирург, но и педагог, и психолог. И его время — самый дефицитный ресурс в клинике. Каждая минута, потраченная на борьбу с перегруженным интерфейсом или поиск нужного поля в карточке пациента, — это минута, которую он не потратил на разговор с владельцем или на саму медицину. Из этого вытекает задача ИТ‑отдела: помочь врачу фокусироваться на лечении и коммуникации с владельцем за счет удобных цифровых инструментов и минимизации рутины.

Как было до 2023 года

Когда я пришел в 2022 году после слияния сетей, ИТ выглядел так: один разработчик на 400+ сотрудников. Он же собирал требования у врачей в личных разговорах, мессенджерах и по почте. Заявки терялись, врачи напоминали о них по два‑три раза, доверие к ИТ‑функции падало. Мы поменяли конструкцию: разработку отдали внешней команде, себе оставили бизнес‑анализ и управление потоком задач. Пришли к выводу, что между заказчиком и подрядчиком должен встать прозрачный трекер.

Перебрали разные сервисы, но где‑то не могли конфигурировать под себя, где‑то требовались долгие предварительные настройки, чтобы обычный человек мог завести три колонки и начать работать. Зарубежные сервисы отпали в контексте событий 2022–2023 годов: было понятно, что нужно смотреть на российский софт. Остановились на Kaiten по критерию порога входа для не‑айтишника.

Первый год: ошибки конфигурации

В первый год мы попытались выжать из системы максимум аналитики: завели разные виды карточек под направления, навязали сложную иерархию проектов и подпроектов, набили обязательные поля. Хотели собирать детальную статистику по стримам. Через год посмотрели на собранные данные и не нашли, как ими пользоваться. К тому же два наших бизнес‑аналитика — единственные люди в сети, которые ведут весь поток задач, связанных с модернизацией существующих и внедрением новых бизнес‑приложений, — физически не успевали поддерживать сложную структуру. Все упростили: один вид карточки, минимум обязательных полей, никакой принудительной иерархии.

Главное, что мы поняли за этот год: ветеринарной специфики на уровне управления задачами не больше, чем в любой другой отрасли. Карточка задачи остается карточкой задачи.

Инсайт: что дало двукратное ускорение

На рубеже 2024 и 2025 годов внедрили в трекере жесткие WIP‑лимиты — ограничение на количество задач, которые могут одновременно находиться в работе на каждом этапе. Система физически не дает превысить лимит. Получилось, что мы изобрели свою логику работы. Раньше аналитики смотрели на доску слева направо: на входе бесконечная очередь интересных заявок от врачей, хочется брать новые. Создавалась видимость активной работы, но карточки копились в начале производственного цикла, упирались в ограничения разработчиков и, как следствие, зависали на месяцы.

С лимитами все иначе. Если у аналитика четыре задачи на проверке и документировании, он не может взять из бэклога пятую, пока не доведет хотя бы одну до «Готово». Каждую неделю команда концентрируется на карточках, которые ближе всего к правому краю — к финишу. В итоге карточки перестали зависать на промежуточных этапах. Скорость прохождения задач по доске выросла вдвое.

Что это дало в цифрах

За три года объем ИТ‑доработок, которые мы доводим до конца, вырос в три с лишним раза. Это новые поля в карточке пациента, обновленные алгоритмы расчета дозировок, новые отчеты, исправления багов в интерфейсе.

Раньше большинство таких запросов от врачей вообще не доходило до исполнения. Главврач говорил в коридоре «добавьте сюда поле для анамнеза», айтишник кивал, через неделю забывали оба. Заявки терялись в мессенджерах и переписках. Сейчас 800 задач в год — это реальные улучшения, которые получает врач в своем рабочем месте за тот же период, в течение которого раньше большая их часть просто исчезала. И штат ИТ‑отдела при этом не вырос: объем 2025 года закрываем теми же двумя бизнес‑аналитиками и тем же внешним подрядчиком, что и в 2023‑м.

Система ушла далеко за пределы ИТ‑отдела. Сейчас в Kaiten 50 активных лицензий, 50+ досок под разные команды и стримы, ежедневная вовлеченность пользователей — около 90%. С 2024–2025 годов к системе подключились главные врачи и директора клиник — около 20 управленческих учеток. Они ведут в трекере не айтишные задачи, а свои собственные проекты: открытие новых кабинетов, запуск направлений, ремонты. Формат «прозрачная доска и WIP‑лимиты» оказался применим к управлению клиническим бизнесом в целом, а не только к ИТ‑разработке.

Бизнес‑эффект для клиента жестко привязать к ИТ‑изменениям нельзя — на лояльность работает вся клиника целиком, не только удобный интерфейс и богатый функционал у врача. В качестве косвенного индикатора: NPS (индекс лояльности клиентов, измеряется в диапазоне от −100 до +100) у нас сейчас 78 пунктов. Для ветеринарии, где владелец чаще всего приходит в клинику в стрессе, это высокий уровень.

Что в итоге получили