Почему одни отделы продаж растут, а другие стоят на месте

Этапы зрелости: почему падает эффективность

Когда молодой менеджер приходит в компанию, он не может стать сверхэффективным сразу — какими бы навыками не обладал. Ему нужно пройти все этапы зрелости: понять продукт, освоить специфику звонков и встреч, научиться продавать новым клиентам, работать на расширение существующих контрактов, удерживать базу и решать конфликтные ситуации.

Сначала он работает с малым бизнесом. Постепенно руководитель переводит его на средний и крупный — когда видит, что сотрудник готов и его компетенций достаточно. Менеджер осваивает специфику продукта, растёт в экспертизе.

Но так работают не все компании. Чаще картина другая: менеджеров научили звонить, проводить встречи, соблюдать регламенты — и всё, дальше идёт по накатанной. В какой‑то момент отдел просто начинает топтаться на одном месте. Вместо поиска новых подходов — каждое утро одно и то же: те же скрипты, тот же уровень клиентов. Постепенно сотрудники понимают, что уперлись в потолок, выгорают и их эффективность начинает падать.

Так происходит, потому что всё взаимосвязано. Руководитель задает темп работы — команда его зеркалит. Если он сам не ищет новые подходы и не растёт, сотрудники это копируют. Если руководитель постоянно развивается — это становится нормой для всей команды.

Дисциплина важнее таланта

Почему одни команды стабильны, а другие зависят от настроения и сезона? Разница — в подходе к работе.

Сотрудник может быть харизматичным, но если он необязателен и недисциплинирован — стабильно хорошим менеджером по продажам он не станет. Обаяние вытянет отдельные сделки, но стабильность строится не на везении.

Вот как всё работает на практике.

Первое — нужны амбициозные цели. Нужно ставить самые смелые задачи, даже если команда не верит, что это возможно. Когда я собрал группу продаж с нуля, на второй год я поставил цель: мы должны минимум три раза стать лучшей командой московского филиала по сбору оплат — рост почти в 4 раза! Почти все менеджеры считали это нереальным, но мы стали лучшими в марте, ноябре и декабре.

Амбициозная цель — это не просто мотивация. Она задаёт вектор: сразу становится понятно, с каким сегментом клиентов работать, на чём фокусироваться, где искать точки роста.

Я прихожу в офис раньше всех. Ты не можешь требовать от сотрудников полной отдачи, если сам приезжаешь к десяти и уходишь в три.

Хвалить — это навык

Мой руководитель с 25‑летним опытом однажды отметил: я умею благодарить, когда даю обратную связь. По его словам, большинство, даже зная, что нужно похвалить, начинают в первую очередь разбирать ошибки. Или хвалят формально — для галочки, за какую‑нибудь мелочь, а потом быстро переходят к критике.

Я считаю, что не бывает встреч, где сотрудник всё сделал плохо на 100%. Что‑то хорошее всегда есть — и это нужно найти и искренне отметить. Если этого не делать, обратная связь превращается в разнос. Именно поэтому многие менеджеры не любят полевые обучения: «Я сделаю что‑то не так, и меня будут ругать». Обратная связь должна быть развитием, а не наказанием.

Финансовая мотивация: всё начинается с потребностей

Финансовая мотивация есть у любого, кто осознанно встаёт утром и едет в офис. Вопрос не в том, есть ли она, — а в том, какие потребности стоят за желанием заработать.

Один из моих лучших руководителей групп пришёл ко мне обычным менеджером, который жил в небольшом подмосковном городе. Тогда его запрос был простым — стабильный доход.

Попав ко мне, он узнал, что зарплата может быть не только стабильной, но и заметно выше привычного уровня. Я подталкивал его своим примером к новым горизонтам, и в какой‑то момент он увидел, что на эти деньги можно себе позволить, — и постепенно поднял планку. Этот переход — от стабильности к амбициям — и стал для него точкой роста.

Ты не можешь замотивировать человека, который не хочет большего. Но ты можешь показать ему, что «большее» возможно.

Два признака эффективной команды

Как понять, что команда действительно работает, а не имитирует активность? Есть два индикатора.

Цель должна быть измеримой, а путь к ней — понятным. В сильной команде заранее фиксируют план достижения результата, определяют контрольные точки и регулярно сверяют прогресс. Если появляется отклонение, его замечают не в конце, а по ходу работы — и вовремя корректируют действия. Такой подход помогает стабильно доводить задачи до результата и поддерживает здоровую рабочую атмосферу.

Однажды моя команда выполнила план на 97%. Мы восприняли это как точку роста и в следующем месяце усилили работу с воронкой: менеджеры сами, без дополнительных напоминаний, решили держать более плотный темп звонков. Это была наша работа над ошибками. Результат — план выполнен на 138%.

Динамика. Ошибки в планировании случаются — это реальность. Но важно смотреть на две вещи: растёт ли отдел быстрее рынка и быстрее самого себя в прошлом периоде? Если оба ответа «да» — вы на правильном пути, даже если план формально не выполнен.

Мыслить как собственник

Если руководитель относится к своему отделу как к собственному бизнесу — он не захочет останавливаться. Наёмный сотрудник выполнил план и успокоился. Собственник мыслит иначе: чем больше денег приходит, тем больше он зарабатывает. Такой руководитель своим примером показывает команде, что потолка нет — и люди идут за ним.

У отдела продаж может быть только одна цель — растить доходную часть бизнеса. Не пытаться удержаться на месте или сохранить прошлогодние показатели, а расти — в любую погоду, в любой кризис, при любых обстоятельствах. Стоять на месте — значит откатываться назад.