Почему сотрудник не справляется? Дело может быть не в навыках

Когда старания есть, а результата нет

Задачи давались ему тяжело. Он постоянно переспрашивал, допускал ошибки и редко проявлял инициативу. При этом не было ощущения, что человек ленится или относится к работе формально. Он старался, нормально воспринимал обратную связь и хотел справляться лучше.

Сначала мы связывали проблемы с невнимательностью. Казалось, что сотруднику нужно больше времени, опыта или более подробные инструкции. Но со временем стало понятно: одни и те же сложности повторяются именно там, где нужно самостоятельно выбирать решение и брать за него ответственность.

Это важное различие. Слабый результат не всегда означает, что человек слабый. Иногда ему не подходит характер задач: например, монотонная работа, высокая неопределенность, постоянное переключение или необходимость принимать решения без готового алгоритма.

Как мы проверили сотрудника в другом направлении

Мы не стали сразу расставаться с человеком. Сначала добавили ему задачи другого типа и сравнили, как он работает в двух направлениях.

Разница оказалась заметной. В первоначальной роли сотрудник продолжал часто уточнять детали и ошибаться. В новом направлении он быстрее включался, увереннее выполнял задачи и показывал хороший результат.

После этого мы изменили его обязанности и перевели на другую позицию. Там он работает значительно лучше. Перевод подтвердил, что проблема была не в отношении к работе и не в отсутствии способностей. Человеку просто не подходила предыдущая роль.

Такой способ полезен, когда руководитель видит, что сотрудник действительно старается. Небольшой тестовый период с задачами другого типа дает больше информации, чем предположения о характере человека.

Почему хороший исполнитель может не справиться с повышением

Обратная ситуация возникает при повышении. Сотрудник хорошо выполняет привычную работу, поэтому ему добавляют управленческие функции. Но новая роль требует уже не тех навыков, за которые его ценили раньше.

Хороший исполнитель может отлично работать самостоятельно, но испытывать трудности, когда нужно распределять задачи, контролировать других, принимать решения и отвечать не только за собственный результат.

У нас был сотрудник, которого мы рассматривали на повышение. Перед решением провели в Коннектио тест на управленческие навыки. Показатель оказался низким и совпал с нашими наблюдениями: человек пока не был готов самостоятельно принимать ответственные решения и брать за них ответственность.

Мы не стали повышать его в тот момент. Такой результат не означает, что сотрудник никогда не сможет стать руководителем. Он показывает, какие навыки пока нужно развивать и почему не стоит принимать решение о повышении только на основании успехов в текущей должности.

Как отличить неподходящую роль от отсутствия интереса

Неподходящую роль легко перепутать с потерей мотивации. В обоих случаях растёт количество ошибок, снижается инициативность и сотруднику требуется больше контроля. Но причины у этих ситуаций разные.

Когда человеку не подходит роль, он может стараться, задавать вопросы и исправлять ошибки, но постоянно сталкиваться с одинаковыми трудностями. После смены типа задач его результат обычно заметно меняется.

Когда человек умеет выполнять работу, но перестает считать ее приоритетной, картина другая. У нас был ассистент, который очень хорошо проявил себя в первые две недели испытательного срока: был погружен в работу и показывал сильный результат. После испытательного срока качество стало постепенно снижаться, а ошибок с каждым месяцем становилось больше.

Позже выяснилось, что сотрудник взял другие проекты и не успевал выполнять всё одинаково хорошо. В этом нет проблемы, пока ни один проект не страдает. Но в нашем случае задачи регулярно выполнялись хуже, появились грубые ошибки, хотя человек уже показывал, что умеет работать качественно.

Это была не неподходящая роль, а изменившиеся приоритеты. Перевод на другую позицию такую проблему не решил бы.

Что делать руководителю до увольнения

Второе — задавать вопросы, а не сразу объяснять поведение сотрудника за него. Я обычно уточняю: в чём возникла трудность, почему задача была выполнена именно так, какая часть оказалась самой тяжёлой и что, наоборот, получилось лучше.

Третье — проверить человека в другом типе задач, если он заинтересован в работе и старается. Необязательно сразу менять должность. Можно временно добавить несколько новых обязанностей и сравнить результат.

Четвертое — отдельно оценивать готовность к повышению. Результаты в текущей работе, наблюдения руководителя и тестирование должны дополнять друг друга. Ни один отдельный показатель не даёт полной картины, но вместе они помогают снизить риск ошибочного решения.

Не стоит спешить увольнять старательного сотрудника, пока вы не проверили, как он проявляет себя в другом типе задач. Иногда компании не нужен новый человек — достаточно найти более подходящее место для того, кто уже работает внутри.