Performance‑подход в L&D: как связать обучение сотрудников с бизнес‑результатами

Когда я впервые столкнулся с такой ситуацией, не было конкретной методологии создания результативного обучения. Рынок L&D в основном предлагал программы о том, как создавать электронные курсы, описывать компетенции и проводить тренинги. При этом оставался без ответа вопрос — как с помощью обучения решать задачи бизнеса и влиять на результативность. В последнее время этот вопрос стал особенно актуален для бизнеса. В 2026 году среди бизнес- и HR‑приоритетов компаний лидируют операционная эффективность (включая снижение издержек) и управление результативностью. В этих условиях запуск обучения без влияния на результаты — источник затрат.

Усилить влияние корпоративного обучения на бизнес‑результаты и повысить его отдачу собственникам и CEO поможет внедрение performance‑подхода в L&D. Несколько лет назад я открыл для себя Performance Consulting и Human Performance Improvement. Традиционное обучение эффективно лишь на 5–10% для получения значимых результатов работы. Performance‑подход трансформирует роль обучения в бизнесе: вместо разработки курсов и проведения тренингов команда L&D анализирует проблемы и разрабатывает решения, которые устраняют корневые причины, а не лечат симптомы. Обучение — лишь один из вариантов решения проблемы. Для бизнеса это смена фокуса — не «давайте организуем обучение», а «что мешает достигать результата».

В статье делюсь опытом применения performance‑подхода в повышении результативности сотрудников. В основе подхода лежит логика: «результат» → «поведение» → «причины» → «решения». Далее рассмотрим, как собственник или CEO может использовать эту логику на практике, когда обучение действительно нужно, как связать его с метриками и как не тратить ресурсы на неэффективные решения.

Шаг 1. Метрика как точка входа

Суть шага: L&D вместе с руководителем команды или бизнес‑юнита анализируют результативность сотрудников и определяют метрику, которая имеет разрыв с целевыми значениями и приводит к потерям для бизнеса. Изменение этой метрики станет целью обучения, а формирование необходимых знаний и навыков — средством ее достижения. Такая формулировка цели отличает performance‑подход от традиционного обучения:

• традиционное обучение: «Нужно обучить наставников, чтобы они умели давать обратную связь новичкам»;
• performance‑подход: «Нужно обучить наставников, чтобы сократить срок выхода новичков на целевые результаты и повысить их удержание».

Цель обучения в виде конкретного измеримого бизнес‑результата — это точка контроля для бизнеса. Она позволяет управлять обучением как инвестицией, расставлять приоритеты и принимать решения о запуске программ исходя из их вклада в бизнес‑результаты.

Для внедрения performance‑подхода собственнику или CEO необходимо изменить модель взаимодействия L&D и руководителей — заказчиков обучения. На бриф с L&D руководители часто приходят со своим диагнозом проблемы и готовыми решениями — «Нам нужен тренинг» или «Давайте сделаем курс». В performance‑логике задача L&D не фокусироваться сразу на гипотезах руководителя, а с помощью вопросов сначала прояснить ситуацию, затем переформулировать запрос в проблему с результативностью.

Такая модель взаимодействия — это уход от привычного формата, когда руководители «заказывают» обучение, а команда L&D выполняет сервисную роль — исполняет запросы и помогает в «тушении пожаров». Вместо этого L&D выступает как партнер и фасилитатор процесса анализа проблемы, помогает руководителю разобраться в ситуации, увидеть причины и последствия. Как итог — обучение создается не от темы или формата, а от конкретного показателя, который нужно улучшить.

Также следует внедрить принципы performance‑подхода в стандарт L&D и заранее ознакомить с ним всех руководителей. Для L&D это поможет выстроить границы взаимодействия с руководителями и управлять их ожиданиями. На уровне бизнеса это формирует более зрелый подход — обучение перестает быть «запросом по желанию», а становится инструментом управления результативностью.

Шаг 2. Поведение: что делают лучшие?

Сначала необходимо встретиться и поговорить с руководителями «топов». Они помогают понять, какие действия сотрудников влияют на результат. На интервью с руководителями я обычно задаю такие вопросы: что «топы» делают иначе? Какие действия «топов» отличают их от остальных сотрудников? Как изменится метрика, если «середнячки» начнут действовать так же? Также следует уточнить, что делают сами руководители, чтобы поддерживать нужную результативность. По сути, это быстрый способ для бизнеса найти точки роста — не изобретать новые подходы, а масштабировать уже работающие практики.

Следующий этап — определить, что конкретно делают сотрудники-«топы» в рабочих ситуациях. Извлечь и систематизировать эффективную практику помогают поведенческое интервью, наблюдение в рабочих ситуациях, совместный разбор кейсов, фокус‑группы, опросы. Выбор метода зависит от задач и имеющихся ресурсов.

Извлечь реальное поведение бывает непросто. Довольно часто руководители описывают действия сотрудников ярлыками, обобщениями, как должно быть, а не как есть. С «топами» ещё сложнее, так как многие действуют на уровне неосознаваемой компетентности. В подобных ситуациях рекомендую разбирать конкретные рабочие кейсы, просить приводить примеры, уточнять детали по схеме «ситуация» → «действие» → «результат». Это помогает уйти от мнений и ощущений к реальным и конкретным моделям поведения. Для руководителя это также инструмент управления — чем конкретнее описано поведение, тем проще его требовать, развивать и оценивать.

Шаг 3. Диагностика: от разрывов к причинам

Суть шага: L&D собирает информацию, анализирует разрывы в результатах и поведении, формирует гипотезы причин. Простыми словами, L&D ищет ответы на вопросы — почему не достигаются целевые значения и с чем связана низкая результативность сотрудников. Как правило, это комбинация факторов, поэтому диагностика обычно включает:

1. Анализ метрики: какой разрыв между результатами сотрудников, какие есть закономерности и динамика. Анализ метрики — зона влияния руководителя, а не команды L&D. Нужен кто‑то из команды руководителя, кто будет отвечать за работу с метрикой, анализировать данные до и после обучения, готовить отчеты. Это сделает процесс анализа регулярным и управляемым.
2. Анализ поведения: какая доля сотрудников не владеет целевым поведением. Для этого проводится оценка поведения по выявленным действиям до обучения, например, руководителями N+1. Результаты оценки используются L&D как базовый уровень для сравнения после обучения и для последующей адаптации программы под уровни сотрудников. Руководителю такая оценка «до» дает понимание масштаба проблемы — обучать нужно всех или только часть команды.
3. Анализ системы: поддерживает ли система нужную результативность. Для понимания системы, в которой работают сотрудники, проводятся интервью, опросы и фокус‑группы. Такой анализ позволяет выявить системные факторы, которые способствуют или препятствуют результативности. Также помогает определить — является ли разрыв в поведении корневой причиной проблемы или её симптомом. Для руководителя и бизнеса это проверка реальности — позволяет ли система сотрудникам показывать результат.

По результатам сбора и анализа информации формируются гипотезы причин разрыва в результативности. Для бизнеса это ключевой момент — именно на этом этапе становится понятно, стоит ли вообще вкладывать ресурсы в обучение или причина проблемы в процессах и системе. По данным Association for Talent Development, более чем 80% случаев разрывы в результативности вызваны не недостатком навыков или знаний у сотрудников, а факторами среды.

Обучение как решение создается, когда разрыв связан с дефицитом знаний и навыков. Если разрыв вызван системными причинами, то запуск обучения в такой ситуации не приведет к изменениям и станет источником потерь, так как «плохая система всегда побеждает…». Рекомендую также зафиксировать в стандарте L&D и заранее обговорить с руководителями, что обучение не заменяет систему, а поддерживает ее. Это позволит избежать ситуаций, когда обучение запускается как «имитация действий» вместо устранения системных причин.

Шаг 4. Дизайн проекта решений

Сначала устраняем системные причины разрывов. Нужно взять за правило — сначала меняем систему, после этого обучаем. В противном случае отдачи от запуска такого обучения не будет. Задача L&D — предложить решения по каждой системной причине и показать последствия. Ответственность за изменение системы и внедрение решений несет руководитель команды или бизнес‑юнита.

Если выявлен разрыв в навыках и знаниях, создаем обучение. Дизайн программы обучения зависит от учебных целей и имеющихся ресурсов. Вместо курсов и тренингов рекомендую использовать:

• разъяснения, статьи, кейсы в единой базе знаний;
• практические сессии для тренировки, разбора кейсов и обмена опытом;
• привлечение внутренних и внешних экспертов;
• наставничество;
• поддержку руководителей.

Такие решения делают обучение не отдельным и разовым событием, а частью рабочего процесса. Бизнес получает обучение, которое напрямую связано с задачами и вызовами сотрудников, активно применяется и формирует поведение — драйвер результата. Кроме того, внедрение обучения на рабочем месте позволяет развивать внутреннюю экспертизу, повышает гибкость и адаптивность бизнеса.

Определяем путь и точки входа участников. На этапе проектирования решений важно заранее зафиксировать — как будет проходить тестирование гипотез и последующее масштабирование. Это задает понятные правила работы, делает процесс прозрачным и управляемым, позволяет обозначить границы между L&D и руководителями. Чтобы проект не стал для бизнеса «очередной активностью» с размытым результатом, необходимо определить:

1. Порядок измерения эффективности обучения — как мы поймем, что метрика изменилась под влиянием обучения, а не других факторов.
2. Роли и зоны ответственности L&D и заказчиков обучения — особенно роль руководителей N+1 как ключевых участников процесса поддержки результативности.
3. План тестирования гипотез — по каким параметрам и критериям поймем, что гипотезы подтвердились.
4. План масштабирования и последующей поддержки изменений — как будет проходить процесс внедрения, контроль качества, анализ данных и поддержка применения? Без управляемого процесса поддержки изменений появляется риск вернуться в исходную точку.
5. Экономика эффекта — какие выгоды этот проект принесет бизнесу. Проработка этого пункта поможет руководителю расставить приоритеты и принять решение о запуске проекта с учетом ожидаемого бизнес‑эффекта.

Шаг 5. Запуск теста и проверка гипотез

Суть шага: после презентации и согласования проекта решений с руководителем L&D запускает тестовую группу, собирает данные и проверяет гипотезы. На этом этапе руководитель получает информацию — дают ли решения ожидаемый бизнес‑эффект или требуется доработка.

Для оценки эффективности и влияния обучения я использую цепочку доказательств Д. Киркпатрика (Chain of Evidence). Модель показывает причинно‑следственную связь — как обучение создает ценность для бизнеса и приводит к результатам. Её суть в том, что измеряются результаты обучения на четырех уровнях: «реакция» → «обучение» → «поведение» → «результаты». При этом каждый уровень связан со следующим и не может быть пропущен. Если целью обучения является изменение бизнес‑результатов, то оценка должна включать измерение всех предыдущих уровней.

Первые два уровня — это уровни оценки качества самой программы обучения. Это зона влияния команды L&D.

Реакция — что сотрудники думают о пройденном обучении? Получили ли они то, что соответствует их потребностям? Высокие результаты оценки говорят, что обучение соответствует потребностям сотрудников. Это база для следующих уровней, но не гарантия, что сотрудники реально чему‑то научились и будут применять в работе. Низкие результаты — это сигнал для команды L&D. Нужно принять меры, так как появляется риск негативного восприятия обучения со стороны сотрудников и руководителей.

Обучение — с чем сотрудники выходят после обучения? Достигнуты ли учебные цели? Высокие результаты сигнализируют, что учебные цели достигнуты, то есть сотрудники приобрели в процессе обучения нужные знания и навыки. Это также база для следующего уровня, но без поддержки применения на рабочем месте поведение может не закрепиться. Низкие результаты — учебные цели не достигнуты, команде L&D необходимо скорректировать программу и повторить обучение.

Обучение — это катализатор для дальнейшей работы. Чтобы обучение принесло реальную ценность для бизнеса, должен состояться его перенос на практику. Поэтому следующие уровни — это точки контроля для руководителя:

1. Поведение — изменилось ли поведение сотрудников на рабочем месте? Демонстрируют ли они целевое поведение? Высокие результаты оценки поведения показывают, что перенос обучения на практику состоялся. Так как поведение — это опережающий индикатор результата, можно с уверенностью ожидать изменения метрики. Низкие результаты — целевое поведение не закрепилось. L&D вместе с руководителем необходимо проанализировать среду, выявить барьеры и внести изменения в процесс переноса. Для руководителя это ключевая точка — если поведение не изменилось, результата не будет.
2. Результаты — как изменилась метрика после обучения и переноса? Достигнуты ли те результаты, которые ожидает руководитель? Изменение метрики в сторону целевых значений — это сигнал, что гипотезы сработали. Обучение вместе с системными мерами внесли вклад в устранение разрыва и цель обучения достигнута. Именно этот уровень отвечает на вопрос — есть ли бизнес‑эффект от обучения. Если поведение изменилось, а метрика — нет, это сигнал — поведение не является драйвером данного результата или не устранены системные причины. L&D вместе с руководителем необходимо вернуться на второй и третий шаги и пересмотреть поведение и гипотезы причин.

Получив подтверждение, что системные меры и поведение обеспечивают результат, можно переходить к масштабированию. Performance‑логика позволяет руководителю управлять рисками и масштабировать только те решения, эффективность которых подтверждена данными. По своему опыту могу сказать, если проработаны первые шаги, вероятность того, что гипотезы не сработают, крайне низкая. Команде L&D вместе с руководителем нужно будет пройти пару таких циклов, чтобы понять логику подхода, отточить навыки формулирования гипотез и организации изменений.

Резюме

В performance‑подходе обучение — это не самоцель, а один из инструментов бизнеса для роста результативности сотрудников. Оно используется, когда нужно сформировать поведение, которое приводит к целевым результатам. Запуск обучения в иных ситуациях не только не решает проблему с результативностью, но и превращает обучение в «активность» и источник затрат для бизнеса.

То, как собственник или CEO видит обучение в компании, определяет операционную модель L&D и формат взаимодействия с руководителями. В performance‑логике роль L&D меняется — от исполнителя запросов и поставщика обучения к партнеру, который реально влияет на результативность, помогает осознать проблему, увидеть причины и выбрать эффективные решения по их устранению.

Руководители получают не «обучение по запросу», а фасилитируемый процесс по улучшению конкретных бизнес‑результатов. Такой формат взаимодействия с бизнесом авторы «Performance Consulting» называют «искусством» и рекомендуют L&D влиять через умение задавать вопросы, а не предлагать готовые решения. Для этого требуется рост экспертизы и зрелости самой команды L&D.

Внедрять подход рекомендую с небольших проектов с «быстрыми результатами». Например, в командах и бизнес‑юнитах, которые готовы к экспериментам по улучшению результативности. Это позволит накапливать кейсы и постепенно формировать доверие к подходу внутри компании.