Гайд по корпоративному менторингу: как запустить программу и вдохновить коллег

В статье рассказываем, как поэтапно внедрить менторинг, с какими вызовами придется столкнуться и какой «выхлоп» удастся получить.

«А что, так можно было?», или зачем бизнесу менторинг

По задумке менторинг должен был объединить внутреннюю экспертизу и культуру обмена знаниями. Не заменить обучение или кураторство, а дополнить их — чтобы сотрудники могли развиваться в собственном темпе и получать поддержку от коллег, которые прошли похожий путь. Согласно международным исследованиям, 79% специалистов считают менторинг ключевым фактором карьерного успеха, а 91% отмечают, что он повышает общую удовлетворенность работой.

В корпоративной среде подход к менторингу может быть разным — программы отличаются по форматам, направлениям и способу внедрения.

Где‑то выбор ментора остается за сотрудником, и он находит наиболее подходящего из списка доступных. Обычно каталог менторов создается на внутреннем портале, где публикуются краткие биографии и сильные стороны каждого. В других компаниях менторов назначают точечно, при переходе сотрудника на новую роль или в другой департамент. Есть и форматы только для «топов» — когда опытные руководители помогают расти будущим управленцам.

Еще программы делятся по направлениям:

1. Техническое — развитие инженерных, архитектурных и DevOps‑компетенций.
2. Управленческое — выстраивание процессов и команды.
3. Коммерческое — оттачивание навыков продаж, переговоров и работы с клиентами.

Способов внедрения два: либо делать все самостоятельно на базе внутренней экспертизы и культуры, либо привлекать внешних консультантов, если методологию еще предстоит выстроить. Мы пошли по первому пути — запустили проект без посредников, опираясь на собственные знания и вовлеченность сотрудников.

Как защитить идею перед руководством

Если инициатива идет снизу, то в случае работы в компании с несколькими собственниками и распределенным принятием решений, первое, что нужно сделать перед запуском, — получить поддержку руководства. Без нее проект может остаться просто идеей в презентации.

На этом этапе вы можете столкнуться с рядом возражений, которые преодолеваются аргументами.

«У нас уже есть кураторство и обучение». Кураторство помогает новичкам, обучение развивает конкретные навыки. Менторинг идет глубже — помогает раскрыть потенциал и выстроить долгосрочные отношения, расти системно, выстроив свою профессиональную траекторию.

«Нет бюджета». Программу можно запустить без дополнительных затрат, используя внутренние ресурсы и энтузиазм участников. В нашем случае бюджет ограничился трудозатратами кураторов, менторов и менти.

«У сотрудников нет времени». Менторинг — добровольная активность. И чаще люди встречаются уже в нерабочее время. Эта история становится для людей «глотком свежего воздуха» и в перспективе снижает нагрузку на ключевых специалистов.

«Результаты нельзя измерить». Не все эффекты менторинга выражаются цифрами, но можно отслеживать:

• вовлеченность и лояльность (eNPS);
• уровень удержания и текучести;
• удовлетворенность, готовность участвовать снова, желание стать ментором.

Поэтапный запуск

Шаг 1. Определите цели. Ответ «Так делают все» не подходит. Например, в нашем случае он поддерживает культуру обмена знаниями, развивает горизонтальные связи между бизнес‑юнитами и работает как нематериальная мотивация для сотрудников.

Шаг 2. Создайте рабочую группу. Чтобы вместе определить общие правила и формат программы, отобрать менторов и менти в проект, подготовить методические материалы. В нашем пилотном проекте в нее вошли инициатор программы (то есть я), менеджер проекта, HR‑ы двух департаментов, директора бизнес‑юнитов и ментор‑эксперт (управленец с большим опытом в менторинге, который впоследствии стал тренером для других менторов).

Шаг 3. Найдите первых менторов и менти. Есть несколько способов запустить программу: «по приглашению», «по желанию» и «гибридный». В первом случае составляют списки потенциальных менторов и менти, лично приглашают участников и рассказывают о пилоте. Во втором — объявляют о запуске программы для сотрудников, обозначают правила и предлагают присоединиться всем желающим. Гибридный вариант сочетает оба подхода: о запуске рассказывают публично, а некоторых приглашают персонально. Мы выбрали третий путь.

Шаг 4. Объедините пары «ментор‑менти». Самый сложный и волнительный этап. Прежде всего, мы смотрели на соответствие экспертизы ментора и запроса менти, специфику бизнес‑юнита, должности, личные качества и интересы участников, а также их географию — если требовались очные встречи. На пилотном этапе каждого ментора закрепляли только за одним менти.

Шаг 5. Проведите обязательное обучение. Опытный профессионал не равно хороший преподаватель. Поэтому для менторов мы организовали двухдневный интенсив, где на практике отрабатывались навыки кураторства. И отдельно забрифовали менти, объяснив цели проекта и выслушав их ожидания от участия в программе.

Наш проект стартовал в формате пилота в двух бизнес‑юнитах — информационной безопасности и ИТ‑инфраструктуре. Он предполагал два трека — экспертный и управленческий. Кураторы программы создали чаты для менторов и менти, подготовили шпаргалку и чек‑лист для встреч, регулярно проводили промежуточные опросы о ходе работы пар. После завершения пилота провели анонимный итоговый опрос и две ретроспективы, где обсудили сильные стороны, сложности и ошибки.

Первые результаты

Вот чего удалось добиться:

1. Пилот длился четыре месяца и охватил 15 пар участников.
2. 92% пар дошли до конца программы.
3. 30% менти повысили квалификацию или сменили должность, а каждый пятый захотел стать ментором.
4. Средняя оценка эффективности взаимодействия составила 9,4 из 10.

Успех пилота позволил масштабировать проект на всю компанию. Уже во втором потоке программа охватила 75 пар, включая участников из региональных офисов и блока продаж. Среди менторов появились руководители бизнес‑юнитов и представители топ‑менеджмента, включая даже генерального директора.

Сейчас мы добились следующих результатов:

• 53 ментора;
• 160+ заявок на менторинг;
• 19 менторов поработали с двумя и более менти;
• более 50% пар — сотрудники разных подразделений;
• 96% менторов хотят продолжать развитие в этой роли.

Рефлексия

Запуск подобной программы никогда не обходится без трудностей. Расскажу, что не получилось у нас, и как мы с этим работаем.

Недостаточное понимание пользы. За полгода к менторингу присоединились всего около 10% сотрудников — в основном «новаторы» и «ранние последователи». Остальные пока не видят ценности участия. Чтобы справиться с этой проблемой, мы продвигаем программу внутри, делимся успешными кейсами и ищем новые способы вовлечения.

Проверка компетенций менторов. Поскольку программа открытая, на старте действовали минимальные требования к менторам: стаж работы в компании и в профессиональной области не менее двух лет. После отбора выяснилось, что не все руководители и более опытные коллеги согласны с заявленным уровнем экспертизы менторов. В следующем наборе мы ужесточили критерии, увеличив стаж работы и опыта, и ввели дополнительное согласование с ТОП‑руководителями подразделений.

Ручная обработка заявок и статистики. Пока пар немного, это допустимо, но уже возникали ошибки из‑за человеческого фактора. В будущем планируем автоматизировать процесс — с помощью собственной разработки или готовых платформ вроде Solvery Space.

Низкая самостоятельность менти. Около четверти участников перестали активно взаимодействовать с менторами спустя пару месяцев. Мы сделали вывод, что необходим более тщательный отбор участников и четкое объяснение их роли и ответственности. Первым шагом стала подготовка обязательного для прохождения онлайн‑курса «Как найти ментора и получить максимальный эффект от программы».

Итоги и планы

Участники программы отмечают, что менторинг стал дополнительным инструментом нематериальной мотивации: он помогает им ощущать ценность своей экспертизы, перенимать опыт коллег из других департаментов, а молодым специалистам — быстрее расти профессионально.

Вот что говорит один из архитекторов, менти: «Я шел в программу с довольно размытым запросом. Мне нужен был человек с опытом управленца, чтобы периодически оглядываться назад на те решения, которые я принимал накануне, либо заглядывать немного вперед, чтобы корректировать решения, которые я планировал принять в ближайшее время. Мне важно было получить готовность ментора погружаться в контекст проблем и вместе думать, как поступить было бы правильно. Достиг ли я своих целей? Абсолютно точно, да еще и с избытком».

Сейчас программа работает на постоянной основе. В любой момент сотрудник может найти себе ментора и подать заявку на портале. В дальнейшем мы планируем развивать проект в сторону автоматизации и интеграции менторинга в кадровые процессы. В планах: автоматизация трекинга пар, создание чат‑бота для подбора менторов и напоминаний о встречах, расширение участие руководителей в роли менторов. В ряде кейсов, например при переходе на новую должность, участие в программе станет обязательным.

P. S.

Однозначного ответа на вопрос, стоит ли вам внедрять менторинг, не существует. Он может стать эффективным инструментом развития и удержания сотрудников, повышения вовлеченности и формирования кадрового резерва — при условии, что организация к этому готова.

Важно понимать, зачем вам менторинг, заручиться поддержкой топ‑менеджмента и согласовать цели программы со стратегией компании. Чтобы все точно получилось, в организации должна быть развита культура обратной связи, открытости и доверия, а также достаточное число опытных сотрудников, готовых делиться знаниями.