От хаоса к эффективности: как бизнесу управлять цифровым опытом сотрудников

Из чего на самом деле состоит опыт сотрудника

Опыт сотрудника условно можно разделить на три блока:

1. Физический — социально‑бытовые условия труда, включая зарплату, соцпакет и ДМС.
2. Культурный — ценности, атмосфера, стиль управления, отношения в команде.
3. Цифровой — всё взаимодействие человека с инструментами компании: от отклика на вакансию до выхода из компании и статуса alumni.

По сути, цифровой опыт — это экосистема сервисов, которыми сотрудник пользуется ежедневно: корпоративные порталы, HR Tech‑решения, LMS, сервис‑деск, мессенджеры, CRM и производственные системы. Важная часть этой экосистемы — так называемые «теневые» инструменты, возникающие там, где официальные решения неудобны. Telegram‑чаты и Google‑таблицы нередко становятся неформальной, но фактической частью корпоративной архитектуры.

Долгое время цифровой опыт находился в серой зоне: его влияние признавалось, но системного управления практически не существовало. Сегодня он становится системообразующим элементом взаимодействия компании с сотрудником и самостоятельным конкурентным преимуществом. Им необходимо управлять так же осознанно, как физическим и культурным опытом: проектировать, измерять, упрощать и интегрировать.

Почему цифровой опыт — поле конкуренции

Развитие цифрового опыта сотрудников в последние годы происходило волнообразно.

Дополнительный фактор — операционная эффективность. По данным наших исследований, охватывающих десятки тысяч офисных сотрудников, значительная часть рабочего времени по‑прежнему теряется из‑за фрагментированной цифровой среды. В среднем 20–25% сотрудников тратят более часа в неделю на поиск информации во внутренних системах, а около 30% руководителей — столько же времени на отслеживание уведомлений и согласования в разных ИТ‑сервисах. Сотрудники каждой второй компании сталкиваются с отсутствием единой системы авторизации и вынуждены многократно вводить логины и пароли в течение дня. Даже короткие задержки при переключении между интерфейсами и приложениями накапливаются и становятся источником постоянного раздражения. Чаще всего на эту проблему указывают руководители — 40% из них отмечают, что в течение дня работают более чем в десяти различных ИТ‑системах.

Исследование показывает, что цифровой опыт сотрудника занимает высокие позиции среди факторов привлекательности работодателя, и что интересно — его значение растёт с уровнем позиции. Для линейных специалистов он входит в топ‑7 факторов выбора работодателя, для руководителей — в топ‑6, а для директоров департаментов — уже в топ‑5. Сотрудники редко приходят в компанию именно из‑за цифровой среды, но при прочих равных условиях плохой цифровой опыт может стать причиной ухода — особенно на управленческом уровне.

Чья это зона ответственности

Возникает закономерный вопрос: кто в компании должен отвечать за цифровой опыт сотрудников.

Согласно исследованию, инициативы могут исходить из разных функций, однако чаще всего драйвером выступает HR. В 2025 году внутренние коммуникации, как и ранее, лидировали по числу инициатив. ИТ‑департаменты усилили участие, а интранет‑команды несколько снизили активность. Один из тревожных трендов: за последний год вовлеченность вышестоящего уровня управления в тему цифрового опыта заметно снизилась. Если ранее около 35% компаний рассматривали его как зону совместной ответственности нескольких функций и поддерживали модель коллективного управления, то сегодня такой подход встречается реже.

Комитет по цифровому опыту сотрудников

Редкие, но, на наш взгляд, более зрелые кейсы — когда инициативу берут стратегические подразделения, операционный департамент или департамент эффективности бизнеса. Мы считаем, что цифровой опыт не может быть зоной ответственности одного направления: это совокупность всех систем и сервисов, с которыми взаимодействует сотрудник. Важно, чтобы они были организованы так, чтобы не возникало разрывов в цепочке, и персональная эффективность сотрудников оставалась высокой.

Поэтому зрелая модель предполагает внутренний комитет или борд по цифровому опыту, курируемый генеральным директором или вице‑президентом. В состав борда должны входить владельцы ключевых систем: HR Tech‑сервисов, личных кабинетов сотрудников, LMS, систем управления знаниями, корпоративных порталов, мессенджеров, сервис‑десков, порталов идей и других массовых в использовании инструментов.

Со стороны бизнеса в комитет важно включать владельцев сервисов, используемых для повседневной работы — не обязательно всех систем, но точно ключевых. Например, для банка это может быть CRM и кредитный конвейер, для производственных компаний — интегрированные SAP‑системы, для ИТ‑компаний — среды разработки и тестирования.

Метрика цифрового комфорта

Большинство компаний считают, что уже измеряют цифровой опыт — через посещаемость порталов, обратную связь, CSI или NPS. Однако источники влияния на цифровой опыт распределены между множеством функций и подразделений — так же, как и на вовлечённость или желание сотрудников оставаться в компании. Сегодня цифровой комфорт, как часть общего опыта сотрудника наряду с физическим и культурным, чаще учитывается лишь в комментариях; системного подхода пока нет.

Путь к зрелой модели

В реальных компаниях зрелый подход к цифровому комфорту пока встречается лишь у новаторов. Комитеты по цифровому опыту есть или планируются лишь у 5–6% компаний, стратегии в той или иной форме существуют примерно у четверти. Это всё ещё вопрос зрелости, к которому компании приходят постепенно. Метрика цифрового комфорта также находится на ранней стадии внедрения — сегодня ее используют лишь 16% компаний.

Интересно, что лидерами в сфере цифрового опыта выступают отрасли, где цифровые инструменты напрямую влияют на производственную эффективность: тяжелое производство, металлургия, а также финансовый сектор и банки. Здесь привычка работать с метриками и KPI помогает оценивать эффективность и искать точки оптимизации. В то же время ритейл находится на стыке: здесь высокая текучесть, дорогие лицензии на цифровые сервисы для массовых сотрудников, поэтому внедрение метрик пока менее актуально. Основное внимание уделяется созданию стабильной базы и собственных решений, а метрика цифрового комфорта появится позже, когда процессы станут более зрелыми.

Отдельный элемент цифрового опыта — governance: правила владения системами, ответственность за контент, его актуальность, аудит и архивирование. Без этих процессов даже качественные инструменты быстро теряют эффективность.

Пять первых шагов к улучшению цифрового опыта

Даже в небольшой компании, где цифровые инструменты ещё разрознены, можно сделать первые практические шаги к выстраиванию эффективного цифрового опыта сотрудника.

Шаг 1. Изучить аудиторию через глубинные интервью. Лучший способ понять болевые точки сотрудников — поговорить с ними напрямую. Выбираются целевые аудитории: разные уровни, возраст, стаж, регион. Для каждой группы проводят 7–10 интервью, чтобы выявить основные боли, каналы коммуникации, мотивацию и взаимодействие с цифровыми сервисами.

Шаг 2. Приоритизировать выявленные проблемы. Важно проанализировать, где пересекаются проблемы разных категорий сотрудников — эти точки требуют первоочередного внимания.

Шаг 3. Определить владельца цифрового опыта. Необходимо закрепить ответственность: кто в компании будет отвечать за цифровой опыт сотрудников. В идеале — внутренний комитет под руководством топ‑менеджера с KPI, включающими показатели цифрового комфорта: так обеспечивается системность, а не разрозненная работа разных функций.

Шаг 4. Ввести governance и управлять контентом. Даже самые продвинутые инструменты не работают без четких правил владения и ответственности за контент. Нужно определить, кто отвечает за актуальность данных, разделов, сервисов, как часто обновляется информация.

Итак, сегодня цифровой опыт перестал быть дополнительной опцией для компаний — это инфраструктура эффективности и элемент HR‑капитала. Те, кто инвестировали в него раньше, сегодня находятся в более выигрышной позиции. Остальным неизбежно придется наводить порядок в собственной цифровой среде — иначе «зоопарк систем» будет продолжать съедать время, деньги и людей.