Токсичная среда в IT‑командах: как распознать и предотвратить проблему, а также работать с ней в 2026 году

Токсичность: болезнь человека или компании?

На первой панельной дискуссии «Токсичная среда», которую проводит компания Selecty, около тридцати IT‑менеджеров ответили на опрос прямо в зале. Почти все признались, что сталкивались с негативным поведением коллег на работе. При этом большинство участников честно отметили, что и сами иногда проявляли его.

Важно понимать, о чем именно мы говорим.

Поскольку токсичность чаще связана с контекстом, в котором человек находится, то основные причины можно разделить на три группы:

• на выгорание как временное состояние;
• на устойчивые личностные особенности;
• на корпоративную культуру, которая воспроизводит деструктивные модели поведения.

Опрос показал, что аудитория разделилась примерно поровну. Одни считают, что все дело в человеке, другие винят среду. На мой взгляд, правы и те и другие, но важнее не работать на двух фронтах, а прежде всего разобраться, что именно происходит в конкретном случае.

Несмотря на то, что внешние проявления могут выглядеть одинаково, инструменты, с помощью которых нужно решать проблему, сильно различаются. Выгоревшего человека и системного манипулятора нужно вести по совершенно разным сценариям. Если их перепутать, можно потерять и время, и людей.

Можно ли отсеять «токсика» на этапе найма?

Если коротко — нельзя. Но можно существенно снизить вероятность риска его взять на работу.

Рынок найма заметно изменился за последние два‑три года. Кандидаты приходят на собеседования хорошо подготовленными. Они используют ИИ‑сервисы, тренажеры для интервью и закрытые чаты, где разбирают этапы подбора в конкретных компаниях. Есть сообщества, в которых люди заранее спрашивают, какие вопросы задают в той или иной организации. В результате резюме всё чаще становится витриной, а не рабочим документом. Стандартные вопросы в таких условиях дают стандартные ответы.

Поэтому рекомендации — это пока единственный по‑настоящему работающий инструмент. Причем не только с последнего места работы, оттуда человека могут отпускать с надеждой избавиться и дать положительный отзыв. Звоните в предыдущие компании, разговаривайте с непосредственными руководителями, а не с HR. Люди, как правило, говорят честно, особенно если понимают, что их не будут цитировать.

На финальном этапе я практикую провокационные вопросы. Не для того, чтобы получить «правильный» ответ — его не существует. Важно наблюдать за реакцией: как человек держится, когда тема некомфортная, теряется ли, начинает ли выстраивать защиту. Вопрос об отношении к алкоголю или к конфликтам в команде — это не попытка поймать на лжи, это способ увидеть живого человека, а не отрепетированный образ.

Отдельная история — так называемые IT-«волки». Высокие зарплаты спровоцировали развитие тренда среди разработчиков. Эти люди имитируют карьеру: покупают «прокачанное» резюме у теневых наставников, заучивают шаблонные ответы на интервью и приходят в компанию не работать, а закрепиться. Их токсичность проявляется лишь тогда, когда достигнута цель — продержаться достаточно долго, чтобы при неизбежном расставании получить максимальную выплату: выходное пособие, невыплаченные премии и т. д. Но она может дополняться и прямым вредом: использованием корпоративных ресурсов (базы данных, доступов, контактов) в личных целях.

Примерно год‑полтора назад тренд стал заметен по всему рынку. В закрытых чатах «волки» обмениваются слитыми сценариями интервью конкретных компаний и координируют тактику прохождения отбора. Здесь без службы безопасности не обойтись: ее задача — проверять подлинность резюме, выявлять купленные сертификаты и отслеживать связи между кандидатами из одного круга. Это не паранойя, а реальность 2025–2026 годов.

Что делать, если «токсик» уже в команде

Ключевой вопрос для собственника не в том, как исправить человека, а в том, какую цену компания платит за его поведение. Токсичность быстро перестает быть локальной проблемой одного сотрудника. Она снижает мотивацию команды, замедляет работу, ухудшает коммуникацию и со временем может приводить к текучке.

Дальше стоит начать с разговора. Это звучит банально, но значительная часть людей искренне не понимает, как их поведение воспринимают со стороны. Я много раз проводила такие разговоры — и реакция «да ты что, правда?» была настоящей, не наигранной. Конкретные примеры необходимы:

❌ «ты токсичный»;

✔️ «на прошлой встрече ты сказал то‑то, человек замолчал на полчаса, потом написал мне».

Параллельно стоит выяснить, давала ли команда обратную связь «токсичному» сотруднику. Часто оказывается, что нет. Коллеги терпели, жаловались друг другу, старались избегать общения. Сам человек при этом уверен, что он звезда.

Если человек услышал и начал меняться — хорошо, наблюдайте. Если ничего не изменилось или стало хуже, есть смысл попробовать изолировать его в задачу, где не нужно контактировать с другими людьми: «токсики» обычно не безразличны, у них есть какая‑то область, где они действительно «горят». Иногда это работает, человек уходит в работу и просто меньше взаимодействует с командой. Но надо понимать, что это временная мера.

Если ни разговор, ни изоляция не помогают, скорее всего, речь идет о черте личности. В такой ситуации с сотрудником лучше расстаться. При этом российское трудовое законодательство в большинстве случаев оказывается на стороне работника. Суды нередко восстанавливают даже тех, кто сам написал заявление об увольнении по собственному желанию, если позже такой сотрудник заявляет, что сделал это под давлением.

Один мой коллега описывал случай, когда процедура увольнения главного бухгалтера растянулась на два с лишним года, прошла через три инстанции. Так что юристов стоит подключать заблаговременно и вести документацию с первого инцидента — потом будет поздно.

Если «токсик» — нанятый вами руководитель

Если токсичен один сотрудник, проблема обычно затрагивает ограниченный круг людей. Если токсичен руководитель отдела, его поведение влияет уже на всю команду и постепенно становится частью управленческой культуры.

Такой менеджер может снижать вовлеченность сотрудников, провоцировать текучку и замыкать все решения на себе. Иногда это выглядит эффективно в краткосрочной перспективе. Команда выполняет задачи, руководитель держит контроль, результаты формально есть. Но внутри накапливается напряжение, сотрудники перестают проявлять инициативу и начинают искать работу.

Для собственника в такой ситуации важно смотреть не только на личные результаты руководителя, но и на то, что происходит вокруг него. Если в отделе регулярно уходят сильные сотрудники, люди боятся давать обратную связь, а коммуникация держится на одном человеке, это уже не «жесткий стиль управления», а системный риск.

Если такие признаки есть, собственнику важно не ждать, пока конфликт станет очевидным. Нужно собрать обратную связь от команды, посмотреть на текучку, качество коммуникации и устойчивость результатов. Если руководитель не меняет поведение после обратной связи, его высокая личная эффективность уже не компенсирует ущерб для бизнеса.

Как собственнику не создать токсичную среду самому

Приглядитесь к коллективу и к себе. Собственнику важно периодически проверять не только команду, но и собственный стиль управления. Если он участвует в операционке, его манера общения быстро становится нормой для компании. Если нет, культуру внутри команд формируют руководители направлений, и их стиль тоже нужно держать в поле зрения.

Стоит обратить внимание, не строится ли бизнес по одному управленческому шаблону. Собственники часто подбирают людей «под себя»: быстрых, жёстких, ориентированных на результат. В одних задачах это помогает, но не для всех функций такой стиль подходит. В некоторых командах он создаёт напряжение и со временем может формировать токсичную среду.

Полезно оценивать ситуацию непредвзято. Если кажется, что вокруг слишком много «токсичных» людей, стоит проверить, не становится ли источником напряжения сама управленческая модель. В этом помогают честная обратная связь и люди рядом, которые могут прямо сказать: «Здесь вы перегнули». Такие отношения невозможно создать по приказу, они возникают сами. Но если они есть, это очень ценно.