Как я запустил стартап по парсингу и почему это оказалось сложнее, чем я думал

От внутренних инструментов к собственному продукту

В компании Verba Group, куда входит мой стартап, мы начали заниматься парсингом ещё в 2018 году. Использовали автоматический сбор данных для внутренних задач: лидогенерации, мониторинга конкурентов, агрегации объявлений. Технология давала ощутимое преимущество, на рынке уже была пара игроков, которые смогли выстроить бизнес, и я решил, что пора превратить этот опыт в продукт. Так появился проект Parsing Master.

Решил: «Если у других получилось, у нас получится быстрее». Купил домен, стал собирать команду

Команда и техническая база у нас были: разработчики, DevOps, проджект‑менеджеры, а другие направления Verba Group давали возможность инвестировать в стартап. Мы стартовали уверенно, но довольно быстро стало ясно: сильная «производственная нога» не компенсирует слабую «доходную», то есть маркетинг и продажи.

Ожидание и реальность: первые промахи

На старте я был уверен: 6‑12 месяцев, и проект выйдет на самоокупаемость. План был логичен: у нас есть технология, мы быстро упакуем продукт под B2B, подключим клиентов, но путь оказался дольше. Вот ключевые ошибки, которые тормозили рост.

Руководитель без фокуса. Для запуска я назначил руководителем человека, который вёл ещё одно направление. Но стартап требует 100% внимания руководителя, а не разрыв между двумя проектами. В результате решения принимались медленно, приоритеты путались, а старт потерял темп.

Неполная команда маркетинга и продаж. Функции продаж внутри Verba Group были распределены между проектами. А маркетинга как отдельного направления в Verba Group не было, раньше клиенты приходили через конференции и личные контакты. В стартапе же потребовалась отдельная команда с сильным маркетингом и продажами, способная строить воронку с нуля и объяснять сложный B2B‑продукт.

Переоцененный старт. Мы решили, что быстро упакуем внутренние наработки, и продукт будет готов. Реальный рынок потребовал нового позиционирования, тарифов, юридических шаблонов, сайта и поддержки клиентов.

Узкий фокус и точечный бюджет. На старте мы тестировали только одно направление с заложенным до копейки бюджетом — сбор данных. В итоге упустили другие ниши: мониторинг цен, базы данных, аналитику.

Спустя год после активного запуска мы оценили выполнение плана около 70% к окупаемости. Это не провал, но и не быстрая победа.

Нельзя развивать новый продукт на «остатках» старой команды, нужно собирать отдельную команду под проект

Управленческие выводы: что мы перестроили

Я понимал, что ниша парсинга тяжёлая и узкая, но с потенциалом. Высокий порог входа и небольшое число конкурентов означали устойчивость и перспективу роста. Когда стало ясно, что проблема не в продукте, а в управлении, мы начали менять структуру.

Теперь мы ищем руководителя маркетинга, который выстроит стратегию по SEO, платному трафик, контенту, PR. Параллельно внедрили учёт LTV и системный аккаунт‑менеджмент: начали думать не о коротких сделках, а о долгосрочных контрактах.

Я считаю, что как только мы укомплектуем маркетинг и продажи, мы выйдем в окупаемость примерно за 3 месяца.

Что бы я сделал иначе: 6 уроков первого года

За год мы набили много шишек, которые нас тормозили, и я выделил для себя 6 уроков:

1. Делайте MVP, но формируйте отдельную команду: старые ресурсы не тянут новый продукт.
2. Нанимайте сначала доходную ногу: маркетинг + продажи.
3. Умножайте бюджет на 2 и держите резерв.
4. Тестируйте несколько гипотез параллельно, не ставьте на одно направление.
5. Нанимайте продающего руководителя, который сам закрывает сделки.
6. Скорость сбора команды решает всё, без неё продукт не выживет.

Что показал рынок

Этот год показал: парсинг — бизнес‑инструмент, который экономит компаниям время и ресурсы. Но чтобы дойти до этого, нужно выстроить процессы и собрать команду.