Сквозные метрики как новая модель управления компанией

Дистрибьютор строительных материалов столкнулся с классическим парадоксом: отдел продаж выполнил план на 101%, закупки сократили затраты на 6%, склад ускорил комплектацию на 3%. Формально всё отлично. Но прибыль падает, клиенты недовольны скоростью отгрузки, а сумма упущенного спроса растёт на 4%. Оказалось, что виноваты не сотрудники, а устаревшая система управления через изолированные KPI.

Дистрибьютор строительных материалов обратился к нам с проблемой падения прибыли при выполнении основных KPI‑показателей подразделений. Отдел продаж выполнил план на 101%, закупки сократили затраты на 6%, склад повысил скорость комплектации на 3%. Формально каждое подразделение достигло своих результатов, но компания не достигла своей цели. При этом клиенты по‑прежнему недовольны скоростью отгрузки, наценка на самые ходовые товары не покрывает все затраты, сумма упущенного спроса растёт на 4%.

Беспокоят ли вас похожие проблемы?

В этом материале мы рассмотрим новый взгляд на управление коммерческими процессами, обсудим, как внедрять сквозные метрики для контроля эффективности команды вместо стандартных KPI, рассмотрим типичные ошибки, которые совершают компании.

От зарождения идеи до современных концепций

Уильям Эдвардс Деминг с 1950 — 1980‑е года создаёт революционную для своего времени концепцию управления качеством. Она заключается в четырнадцати принципах и формировании лидерства. Деминг много говорит о производстве, взаимодействии руководителей с рабочими, но если его концепцию переложить на современные процессы коммерческого подразделения, она будет работать так же эффективно, как и в цехах.

Его идеи получили дальнейшее развитие в концепциях, которые сегодня используют мировые компании: Learning Organization (Питер Сенге), Agile (Джефф Сазерленд), Lean Leadership (Джеймс Вумек), Psychological Safety (Эми Эдмондсон). Из всех этих работ мы можем выделить несколько ключевых принципов:

• необходимость постоянной работы с данными;
• устранение реальных причин ошибок;
• беспрерывное улучшение результатов;
• формирование у людей чувства гордости за свою работу.

Принципы, принципами, но наличие мировой практики и большой объём научных работ отнюдь не ограждает российские компании от ошибок, описанных ещё Уильямом Демингом в 1986 г. в книге “Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами”.

Используя мировую практику и работы лучших специалистов, мы в ВИАТ разработали решения, адаптированные для среднего, и малого Российского бизнеса, работающего в сегменте B2B: “Сквозные метрики управления компанией”. Эти решения мы четыре года применяем в наших проектах. Практика внедрения подхода показывает, что эффективность работы команд, нацеленных на реализацию ключевых целей компании, значительно возрастает. Ниже разберём основные аспекты нашего решения на примерах.

Как управлять отделом продаж в современных условиях

Внедряя сквозные метрики, мы исключаем изолированные количественные KPI, которые не отвечают на главный вопрос: “Как это повлияло на конечную цель компании?”. Например, оценивая количество телефонных звонков того или иного менеджера, руководители совершают классическую ошибку: не разбираются в реальных причинах, из‑за которой эффективность одного сотрудника ниже, чем другого.

Используя наш подход, руководители будут искать ответы на следующие вопросы:

1. Почему этот менеджер продаёт меньше остальных? Достаточно ли у него качественных лидов?
2. Почему клиенты стали покупать меньше или урезать заказы? Где возникают потери? Одинаково ли менеджеры работают по скрипту?
3. Почему на складе нет именно тех позиций, которые нужны клиентам этого менеджера?
4. Почему закупки не учитывают специфику его клиентов при планировании?
5. Почему регламент синхронизации отсутствует?

Обратите внимание, в нашем списке вопросов вообще ничего нет про “телефонные звонки”. Проведя сотни аудитов в различных B2B компаниях, мы всегда находили объективные причины, по которым менеджеры не смогли выполнить свой KPI по количеству звонков: занимались обработкой других заказов, решали проблемы с рекламациями, согласовывали договора, не знали, о чём говорить с клиентом и т.д. Всё это проблемы неэффективных бизнес‑процессов, а не лень менеджеров, выполнять свои показатели.

Работая с показателями воронки продаж, руководители совершают ту же ошибку, стремятся увеличить количественные показатели: количество выставленных коммерческих предложений, количество проведённых переговоров, количество заключённых договоров. Более продвинутые, работают над увеличением конверсии на каждом этапе, например, ищут способы увеличения количества сделок из количества проведённых переговоров. Оба этих подхода могут давать временные всплески в продажах, но не решают главную проблему компании — стабильное и прогнозируемое выполнение плана.

Наши коллеги, внедрившие “Сквозные метрики управления компанией” работают с наполненностью воронки продаж. Они ежедневно контролируют, сколько сделок на каждом этапе воронке продаж и какая сумма сделок на этих этапах формируется. Если воронка загружена “идеально”, т.е. на каждом этапе есть достаточное количество сделок, чтобы выполнить план продаж, они уделяют внимание каждому этапу, распределяя время в соответствии с приоритетами. Но как только они видят, что в воронке продаж возникают “перекосы”, то перераспределяют время, уделяя 50% времени тому этапу воронки, который начал “опустошаться”. Наша конечная цель, избежать “американских горок” в продажах.

На наполненность воронки продаж влияет множество внутренних процессов компании. Поэтому каждый этап воронки оценивается отдельно. Например, на этапе “рынок”, команда продаж сильно зависит от результатов проработки потенциальной клиентской базы, за которую может отвечать маркетинг. На этапе “в воронке”: ассортимент, ценообразование, наличие товара, скорость поставки и др. и это уже факторы, на которые влияют несколько подразделений.

Во многих компаниях CRM используют как инструмент контроля. Руководители отдела продаж отслеживают, с какой скоростью менеджеры отвечают на входящие лиды, насколько быстро отправляются коммерческие предложения, озвучивается ли клиентам акция или спецпредложение. Весь этот контроль ведёт только к ответу на один вопрос: “Кто виноват?”, правильнее было бы спросить: “Где процесс теряет клиентов?”

Вместо того чтобы постоянно подгонять менеджеров, я рекомендую вам вновь разобраться в причинах. Всегда на каждую причину находиться ряд объективных проблем. Например, в компании, занимающейся продажами строительных материалов, руководитель отдела продаж жаловался на то, что менеджеры долго выставляют коммерческие предложения с момента получения заказа, и всё время искал способы давления, в том числе за счет корректировки KPI. Реальных проблем оказалось много:

• отсутствие в каталоге достаточного количества кросс‑номеров для быстрого подбора номенклатуры;
• низкий уровень компетенции новеньких менеджеров;
• отсутствие цен на ряд товаров, присутствующих на складе;
• отсутствие данных по срокам поставки по населенным пунктам (необходимо уточнения).

Из‑за неэффективных бизнес‑процессов, подготовка каждого коммерческого предложения требовала больших усилий. И сколько бы менеджеры ни старались делать свою работу быстрее, старания всё равно не давали прогресса.

Я разобрал лишь небольшую долю проблем, с которыми мы работали. И в этих примерах я хочу донести главную мысль: для повышения эффективности бизнеса необходимо оценивать бизнес‑процесс целиком, с учетом всех факторов, которые на него влияют.

Как должны работать KPI‑показатели?

Сквозные метрики управления компанией, разработанные ВИАТ оценивают каждый бизнес‑процесс в комплексе. Но прежде чем мы перейдём к обсуждению самих метрик, давайте разберёмся, о каких бизнес‑процессах идёт речь и как их определить?

Любая компания решает разные задачи своих клиентов. В зависимости от сценария обслуживания, бизнес‑процессы могут отличаться. Нам важно разделить эту работу. Вот несколько ключевых причин, которые могут способствовать такому разделению:

• работа с новыми и постоянными клиентами;
• работа с производством или оптовиками;
• закупка по тендеру или на общих условиях;
• продажа товара, или продажа товара с услугой;
• работа с новым и постоянным ассортиментом.

Затем нам важно определить ключевые цели компании по каждому процессу и список участников. Рассмотрим на примере работы с новыми и постоянными клиентами:

Как видите, из примера, наши цели будут отличаться, так же как и будут отличаться бизнес‑процессы. Например, привлекая новых клиентов, нам, нужно будет как можно лучше изучить рынок, разработать эффективную программу привлечения, определить базовые условия работы, на которых компания готова заключать договора, предусмотреть бизнес‑процесс по быстрому рассмотрению и согласованию договоров. Если требования новых клиентов к ассортименту и логистике отличаются от постоянных клиентов, то придётся модернизировать и эти процессы.

При работе с постоянными клиентами нам важно будет: изучать “кошелёк клиента”, и искать возможности для увеличения внутреннего присутствия, повышать ценность своего продукта, сервиса, и оптимизировать затраты.

Разобравшись с подходами, направленными на разделение бизнес‑процессов, перейдём к рассмотрению самих метрик. Мы разделяем их на три уровня. Все три уровня подчиняются единой стратегии компании и одновременно относятся только к одному бизнес‑процессу.

Стратегия компании — это перечень единых ключевых показателей, принятых учредителями или акционерами. Она может заключаться как в росте или сохранении прибыли, так и в масштабировании бизнеса, увеличении доли рынка при нулевой или отрицательной рентабельности. При этом компания может декомпозировать свою деятельность по разным бизнес‑процессам, где продажи, например, в адрес постоянных клиентов будут приносить максимальную прибыль, а продажи новым клиентам инвестироваться за счёт постоянных.

На втором уровне метрики, отражающие ключевые результаты бизнеса. Это те показатели, которые необходимо выполнять всем участникам процесса. Например, мы приняли решение, что продажи продукции по определённому типу процесса должны принести 630 млн. руб. операционной прибыли по итогам года. За этот показатель ответственны все участники процесса: закупки, производство, склад, логисты, маркетинг, продажи и т.д. Их задача заключается в постоянном поиске взвешенных решений для достижения результата.

Показатели второго уровня мы разделяем на две категории: итоговый результат и стратегические драйверы результата. Первый отвечает на вопрос: что должно быть достигнуто? Второй: за счет чего он будет достигнут? Таким образом, мы формируем причинно‑следственную связь для всей команды процесса, а не просто устанавливаем “голые” цифры. Рассмотрим на примере такие метрики в разрезе продаж новым и постоянным клиентам:

Каждое подразделение может иметь десятки внутренних операционных показателей, но в систему сквозных метрик включаются только те показатели, изменение которых оказывает доказанное влияние на достижение общей цели процесса. Например, для склада, операционные показатели: производительность комплектовщика, коэффициент использования техники, количество перемещений товара. Сквозные метрики: время комплектации и точность комплектации, потому что именно они влияют на выполнение обещаний клиенту, повторные продажи и прибыль процесса.

К чему приводит внедрение нового подхода?

Команда прекращает заниматься “перетягиванием одеяла”, и работает над реализацией общей цели. Регулярные встречи между подразделениями — это постоянный поиск оптимальных решений, нацеленных на общий результат команды. Например, если наша цель для постоянных клиентов, увеличить операционную прибыль — все подразделения, участвующие в этом процессе, начинают искать лучшие решения для реализации этой задачи, т.е. закупки будут работать над оптимизацией товарного запаса и повышением оборачиваемости, но только того товара и того ассортимента, который не повлияет на сокращение продаж, маркетинг будет искать способы сокращения бюджета на продвижение, но таким образом, чтобы это не снизило общий объём “горячих лидов”. Прекращается «игра в одни ворота», в которой закупки сокращают остатки только для того, чтобы закрыть свой KPI и вызвать гнев со стороны отдела продаж, прекращается манипуляция отдела продаж в необходимости привезти “чего‑нибудь на склад” и “побольше”, так как за “зависшие остатки на складе” теперь отвечают все.

Мы учим разделять бизнес‑процессы в зависимости от создаваемых ценностей и установленных целей, так как это разделение помогает ответить на вопрос — как поступить в спорной ситуации? Определив, что стратегия компании — это максимизация прибыли, мы, скорее всего, установим отделу закупок такие KPI, которые будут нацелены на оптимизацию товарного остатка и повышение оборачиваемости. Но как быть, если в компании есть новый ассортимент, для которого ещё не успели сформировать стабильный уровень спроса, или как работать с особыми клиентами, для которых создание товарных запасов заранее — необходимость. Отсутствие разделений метрик по бизнес‑процессам приводит к односторонним решениям, из‑за которых любые хорошие идеи и начинания разбиваться как “волны о скалы”.

Три уровня сквозных метрик позволяют нам эффективно установить целевые показатели. Мы опираемся на ценности клиентов, а не на абстрактные показатели, которые решили установить на очередном совещании. Формируем общую цель процесса, к которой стремятся все участники. И устанавливаем показатели для каждого подразделения в отдельности, чтобы оценить вклад каждого в достижении общей цели.

Практика показа, внедрение сквозных метрик позволяет существенно повысить эффективность работы команд, снизить количество внутренних ошибок и потерь. Развить командную работу, нацеленную на достижение общих результатов.

Итоги

Внедрение сквозных метрик — это не просто замена одних цифр в отчётах на другие. Это переход от контроля за действиями сотрудников к управлению сквозными бизнес‑процессами компании. Когда коммерческий директор, руководитель склада и директор по закупкам начинают смотреть на общую цепочку создания ценности для клиента, исчезает до 80% внутренних конфликтов.

Если вы видите, что подразделения вашей компании регулярно выполняют свои планы, но чистая прибыль при этом не растёт, а клиенты продолжают уходить к конкурентам — это первый сигнал того, что система локальных KPI устарела и требует перезагрузки.

На этом всё! Успехов вам! И помните: хороший бизнес не заканчивается на сделке. Он начинается с вопроса: «А что, если попробовать иначе?» До новых встреч.