Где ИТ теряет ваши деньги и время: как навести порядок без штатного CTO

ИТ почти в любом бизнесе вырастает стихийно: сначала небольшой отдел или подрядчик закрывает пару понятных потребностей, потом систем и сервисов становится больше, растет команда, и объем того, что нужно контролировать, вырастает в разы, а контрольной функции как не было, так и нет.

В крупных компаниях за целостный взгляд на ИТ отвечает CTO или IT‑директор. В малом и среднем бизнесе такого человека обычно нет, каждый руководитель видит только свою зону, и стратегически на систему в целом не смотрит никто. Именно в этом зазоре незаметно утекают деньги и время.

ФОТ, который вы не замечаете

Таких людей набирается целая группа: когда‑то каждый что‑то закрывал, а теперь просто сидит и ест ФОТ. По опыту, потенциал оптимизации здесь нередко 20‑30%, просто он не реализован, потому что состав никто не пересматривал под текущие задачи.

Сюда же несоответствие квалификации задачам. Когда вы начинали, системы были простыми и качества команды хватало. Со временем они обросли функциями, стали сложными и высоконагруженными, а команда осталась прежней: люди, отлично работавшие с простым, не тянут сложное, архитектора никто не нанял, решения получаются слабыми, и их каждый раз приходится переписывать. Понять это можно по одному признаку: вам постоянно говорят про рефакторинг одних и тех же частей кода. Квалификацию стоит пересматривать так же регулярно, как все остальное: усложнились ли задачи и справляется ли с ними команда, которую вы собирали под другой уровень.

Инфраструктура, про которую все забыли

Компания растет, вместе с ней инфраструктура, но почти никто не спрашивает: а что из этого нам уже не нужно? Классика: были продакшн- или тестовые среды с каким‑то ПО, потом перешли на новое, старое законсервировали на всякий случай и забыли. Сменилось несколько поколений сотрудников, а оно все лежит, занимает серверы и тянет деньги. Это наследие никто ни разу не перебирал.

Рядом история с договорами. Пока вы маленькие, берете у вендора пять лицензий по некой цене. Проходит время, лицензий уже пятьсот, а цена прежняя. С вендором почти всегда можно передоговориться на более выгодные условия под новый объем, но договоры просто не пересматривают, и вы переплачиваете годами.

Системы, которые никому не были нужны

Еще одна дыра открывается, когда на систему целиком никто не смотрит, а отдельный отдел загорается идеей что‑то внедрить, причем срочно, и уже находит поставщика, обосновывая это каким‑то абстрактным ростом производительности. Пример из практики: компания хочет централизованную CRM, где будут и задачи, и коммуникации, и стратегии, и документооборот. Начинаешь разбираться, а этому подразделению CRM не нужна вообще, реальная боль одна: нет электронного документооборота. То есть нужна простая система, а не монструозное и дорогое внедрение.

Дальше включается недооценка. Вендор обещает минимальные трудозатраты, на практике они в два‑три раза больше. Накладные расходы, то есть серверы, лицензии, поддержку вендора, не считают вовсе, сроки уезжают также в два‑три раза, и система не окупается никогда. Корень в том, что инициатива не просчитана на возврат инвестиций. Я всегда рекомендую проверять любую гипотезу через деньги: какую боль закрываем и сколько на этом заработаем или перестанем терять. Непросчитанная инициатива в ИТ может стоить десятков миллионов рублей, так что, если вы не готовы столько потратить на проверку догадки, считайте заранее.

Подрядчик и абстрактная задача

Пример. Вы заказываете страницу авторизации и держите в голове вход и по почте, и по телефону, и уведомления вместо дорогих СМС. А подрядчик услышал «страница авторизации» и заложил вход по почте и паролю. Простая версия делается за пару дней, полная за полторы‑две недели, разница в сроках и деньгах не в проценты, а в разы. Из‑за таких рассинхронов сроки ползут: плюс неделя, плюс неделя, а через полгода вы все еще не получили нужное.

Куда утекает время

Деньги это не все, время команды стоит столько же. Типичные утечки.

Задачи без стратегии и ROI. Команда берет задачу в работу, а через пару недель она теряет актуальность, потому что продукт свернул в сторону или задача вообще существенно не влияет на прибыль и оборот компании: время потрачено, зарплата выплачена, результата нет. Частые паузы и снятие задач это сигнал пересмотреть приоритизацию и планирование.

Внутренние инициативы без контроля. Часть людей пилит внутреннюю библиотеку, которая якобы все ускорит: кто‑то когда‑то продал идею руководству, и туда без контроля утекают тысячи часов в год, хотя бизнесу это не нужно.

Слишком много коммуникации. Внутренние команды не любят трекинг времени, считая его галерами. Это не галеры, а гигиена: без него не видно, что человек вроде работает над задачей, но половину времени сидит на созвонах ненужным составом.

Bus factor, он же «только Вася знает». Если экспертиза в одном‑двух людях, а документации нет, к ним выстраивается очередь. Пока команда маленькая, Вася справляется; выросла, и она простаивает в ожидании ответа, который дает только он. Проверка простая: если на любой вопрос звучит «это знает только Вася», у вас единая точка отказа.

Сюда же слабый менеджмент: если менеджер не может сказать, чем заканчивается его текущий блок работ, он не знает, чем управляет, а значит, не управляет. А задачи «верхнего уровня» дают поверхностную реализацию и бесконечные доработки: переписывание ТЗ, повторное тестирование, переключение контекста.

Как навести порядок без штатного CTO

Путь один: сначала аудит того, что у вас есть.

Люди. Запросите раскладку времени команды и оцените, какие задачи реально нужны. Сомневаетесь в квалификации, закажите внешний аудит: профессиональная ИТ‑компания проведет собеседования и оценит, тянут ли специалисты ваши задачи.

Инфраструктура. Попросите сисадминов или devops выгрузить полный список серверов, сервисов и программ, либо поднимите ИТ‑счета через бухгалтерию. Разошлите его по отделам: все, что не отметил ни один отдел, первый кандидат на отключение.

Архитектура. Позовите внешнего архитектора на architecture и code review за заключением о критических точках отказа: что чинить сейчас, а что потерпит. Есть свои специалисты, дайте им время и проговорите стратегию развития системы.

KPI. Перестаньте просто ставить задачи и ждать, введите метрики: процент задач в срок, объем задач на период. На ретроспективе разбирайте, почему уложились или нет.

Пять «зачем». На инициативу «нам срочно нужен этот софт» задайте не один «зачем», а пять: обычно дальше первого никто не думал. И прикиньте: если объемы вырастут в два‑три раза, а считать надо, что вырастут, нужен ли вам софт за такие деньги? За миллион нужен, а за три уже нет, вот и ответ.

И главное. Не поручайте это человеку внутри по принципу «ты теперь за это отвечаешь»: он уже занят операционкой, а нужды бизнеса в моменте всегда важнее, и она просто съест аудит. Логичнее внешний подрядчик: сначала первичный аудит его силами, а под результаты уже точечно нанимаете своего человека. Если на полную ставку CTO объемы не тянут, есть fractional CTO, то есть CTO на part‑time: он говорит с вашей разработкой на одном языке и стоит существенно дешевле.

С чего начать уже завтра

Проверьте договоры и пересмотрите цены там, где закупки выросли. Пройдитесь по инфраструктуре, уберите все неиспользуемое, откажитесь от неактуальных лицензий. Запросите отчет по времени команды и на неделю включите логирование, разбирать аномалии сегодня можно даже с помощью ИИ. Ориентиры: созвоны норма до 10‑15% времени, 50% это уже вопрос; технический долг 15‑20% для зрелой системы, около 10% для новой и до 25% для старой. Ноль на техдолге тоже плохо, а 20% на новой системе означают проблему либо с требованиями, либо с командой.

Порядок в ИТ это не разовый героический рывок, а привычка регулярно задавать простые вопросы: за что мы платим, кто чем занят и какую боль это закрывает. Ответы находятся быстрее, чем кажется, и почти всегда экономят больше, чем стоит сам аудит.