Марафон по адаптации: как сделать так, чтобы новичок за 100 дней стал своим и начал приносить прибыль

Казалось бы, наняли человека — и работай. Но каждый второй новичок в первые месяцы либо тихо увольняется, либо ходит «смотреть в монитор», боясь спросить. Рассказываю, как построить систему, при которой новичок за 100 дней не просто вливается, а начинает реально приносить пользу.

Онбординг начинается с правильного отбора

В мировой практике таких сотрудников называют HiPo (High Potential) — люди с высоким потенциалом. Их в компании не больше 10%, но именно они обеспечивают инновации и устойчивость бизнеса. Мы примерно год назад запустили проект по созданию алгоритма выявления потенциала и достаточно быстро получили первые результаты.

Как мы выявляем его на собеседовании:

1. Оцениваем неформальное лидерство (был ли случай, когда кандидат выступал в роли неформального лидера или вдохновлял коллег?).
2. Смотрим на самостоятельное развитие (как и что изучает, для чего, просто курс проходит или дополняет книгами?).
3. Проверяем проактивность (как реагирует на неожиданные ситуации, брал ли на себя дополнительные задачи, замещал ли руководителя?).
4. Спрашиваем о трендах и интересах вне работы.

Наша практика показывает: выявить потенциал можно еще на этапе собеседования, если составить правильный список вопросов. Прежде всего оцениваются лидерские качества, инициативность и самостоятельность.

Зачем это нужно? 70% людей с высоким потенциалом, который был выявлен еще в период адаптации, в течение года занимали ключевые позиции в компании. Они быстрее вливаются и начинают приносить результат, потому что у них есть внутренний мотор.

Что делать с самого начала

Мы не стали покупать готовую HRM‑систему (Human Resource Management System) — ни одна не подходила под наши масштабы. Готовые решения были рассчитаны максимум на 1200 сотрудников, а у нас уже тогда было 1000 и планы на рост, поэтому сделали свою.

Как это работает при онбординге. Наши менеджеры по адаптации оформляют наем именно в ней. Система автоматически:

• открывает новому сотруднику доступы к внутренним ресурсам;
• отправляет памятку новичку;
• оповещает всех заинтересованных лиц о выходе специалиста.

Здесь же создается испытательный срок, куда менторы вносят отзывы о новых сотрудниках, а специалисты по адаптации фиксируют результаты бесед.

Экономия времени вышла заметная. Раньше рекрутеры тратили много часов вручную: нужно было оформить письмо, уведомить всех, внести данные в несколько документов. Автоматизация сократила время оформления до 5–10 минут.

Что происходит в первые 100 дней

У нас выстроена четкая система сопровождения новичка. И она тоже автоматизирована.

Специалист по адаптации ведет сотрудника с самого начала. Мы организуем регулярные встречи:

• в первую неделю;
• через 21 рабочий день;
• через 3 месяца.

Это не формальные галочки. В первую неделю проверяем, все ли понятно с доступами, не потерялся ли новичок в корпоративных чатах. К 21‑му дню человек уже немного вник, но еще не «замылился». Это лучший момент, когда можно спросить: «Что тебя удивило? Что кажется странным? Что бы ты изменил?»

Если не спросить об этом в первые недели, потом все станет привычным, и вопросы исчезнут. Люди перестают замечать несовершенства — они просто к ним привыкают.

Финальная встреча по завершении испытательного срока проходит обязательно втроем: сотрудник отдела кадров, руководитель и сам сотрудник. Многие считают это формальностью. Но именно в этот момент важно обсудить результаты, недостатки, пожелания и критерии дальнейшего развития.

В системе мы фиксируем все факты общения с сотрудником, его достижения, договоренности. Если человек увольняется — это тоже проводится здесь. Бывшему коллеге закрываются все доступы, с его согласия он получает статус «соискатель» (мы поддерживаем связь с теми, кто ушел).

Как работает наставничество

У нас наставничество — официальная роль с понятной нагрузкой. В каждом направлении есть свой руководитель группы менторов, который отвечает за методологию. Например, в аналитике это Евгения Синицына — она регулярно выступает с докладами про онбординг на конференции «Стачка».

Вместе с командой она выстроила систему, которая сейчас работает во всех направлениях. В нее зашиты ответы на главные вопросы.

Зачем это наставнику и зачем новичку. Наставник получает официальную роль, признание и опыт управления. Новичок — проводника в компании и понятную карту первого года.

Как устроены 100 дней. Поэтапно: первые дни — знакомство с процессами, первый месяц — погружение в задачи, третий месяц — первые самостоятельные результаты. Для каждого этапа — свои инструменты и точки контроля.

Что делать, если что‑то идет не так. У нас есть регулярные встречи ментора с руководителем группы и обратная связь от новичка. Проблемы не копятся до конца испытательного срока, а решаются по ходу.

И главное — жизнь после ИС. Человек прошел испытательный срок, адаптировался, начал приносить пользу. Что дальше? Дальше — индивидуальный план развития, новые горизонты и, возможно, собственная роль ментора для тех, кто придет следом. Новый человек в компании часто сталкивается с кучей вопросов, потому что все вокруг новое, процессов много. Наставник становится проводником: подскажет, поддержит, поможет сориентироваться.

Особенно важна поддержка перед первым выходом на проект. Он помогает проработать волнение, если становится страшно или неуверенно.

Сотрудник может быть назначен наставником, если у него есть свободное время помимо основного проекта. Кто‑то справляется с одним подопечным, а кто‑то может обучать до десяти человек одновременно.

Разрабатываем индивидуальный план развития

После испытательного срока начинается планомерное развитие. И здесь мы снова используем данные из системы высокого потенциала.

Для оценки потенциала мы применяем матрицу 9‑box. Этот инструмент помогает найти таланты сотрудников и планировать их горизонтальное и вертикальное развитие. Руководитель оценивает потенциал (фокус на развитии, ориентация на результат и др.) и эффективность работы. На основании проведенной оценки и потребностей бизнеса мы вместе с непосредственными руководителями разрабатываем карьерные траектории для специалистов.

На регулярных встречах с руководителем работник выясняет, какие технологии ему нужно освоить, какие методики прокачать, чтобы повысить свою зарплату до следующего уровня. Повышение идет поэтапно. Сотрудник сам решает, какого результата он хочет достичь и через сколько времени.

Даже если специалист пришел к нам на зарплату джуниора, он должен понимать, сколько будет зарабатывать через год, два или три.

Сбор обратной связи

Мы не идеальны, и нам важно слышать не только про свои победы, но и про проблемы. Над ними мы тщательно работаем. Смотрим отзывы сотрудников на внешних площадках.

Что хвалят:

• быстрый и эффективный онбординг;
• понятную карту развития;
• полную удаленку, понятную инфраструктуру, высокие стандарты;
• выстроенное наставничество;
• экосистему с лекциями, взаимопомощь в рабочих вопросах;
• помощь с подготовкой к собеседованиям на проекты.

Что критикуют:

• неудобный испытательный срок — странное задание, отнимающее время, которое можно было бы потратить на проект;
• нужно проходить собеседование каждый раз, когда заходишь на новый проект, — как будто снова устраиваешься на работу.

Эту критику мы принимаем и работаем над ней. Например, мы понимаем, что система собеседований на проекты создает дополнительный стресс, и ищем способы сделать ее более плавной.

Как было у меня

Отдельно отмечу руководителей, которые пришли из разработчиков. Я сам — живой пример: прошел путь от программиста до генерального директора.

Сейчас, оглядываясь, я понимаю, что этот переход был важным. И хотя я уже не пишу код, тот опыт продолжает мне помогать. Я до сих пор понимаю, как устроены новые технологии, и база остается.

Когда мы общаемся с клиентами, важно не просто продать решение, но и понять, что они на самом деле хотят получить. Инструменты создаются для того, чтобы приносить людям пользу. И тот, кто сам прошел путь от исполнителя до руководителя, понимает это лучше других.

С чего начать в первую очередь

Если у вас сейчас нет большой системы онбординга — нестрашно. Можно начать с трех вещей.

Первое. Посмотрите на критерии высокого потенциала и подумайте, как вы оцениваете его на собеседованиях. Не только «что умеет», но и «кем может стать через 3 года». Составьте список вопросов, который позволит кандидатам показать себя с разных сторон.

Второе. Автоматизируйте хотя бы один процесс. Необязательно строить свою HRM‑систему — можно начать с простых триггеров, например автоматическое письмо с доступом в первый день. Посчитайте, сколько времени ваш отдел кадров тратит на рутину, и попробуйте сократить его хотя бы на 10–15 минут на человека.

Третье. Создайте систему наставничества не на словах, а с понятными ролями и ответственностью. Пусть у каждого направления будет свой руководитель группы, который отвечает за методологию. Определите, сколько новичков может вести один наставник, и закрепите это правило.

Мы в SimbirSoft выросли не потому, что мы лучше всех пишем код, а потому, что научились растить людей внутри компании. И ключ к этому — системная адаптация, которая начинается с первого контакта и не заканчивается.