Как мы ошибались в найме сотрудников и наконец собрали почти дримтим
В конце 2023 года мы с коллегами по диджитал‑рынку запустили агентство мобильного маркетинга, которое получило название Meow Media Group. На старте команда состояла из пяти человек: генерального директора (меня), финансового директора, бухгалтера, юриста и трафик‑менеджера. Конечно, каждому приходилось время от времени играть роль человека‑оркестра, и очень быстро возникла потребность расширять штат. И тут мы столкнулись с проблемой.
Когда ты стартап, поиск сотрудников превращается в челлендж. Да, недостатка в каналах поиска нет: HeadHunter, тематические каналы в Телеграм, наконец, сарафанное радио. Вопрос в другом: как убедить людей прийти к вам? На рынке ваше имя никому не известно, гуглитесь вы с трудом, а наниматься в компанию‑ноунейм из пяти человек, которая открылась пару месяцев назад, мало кто готов: слишком много рисков. Возможностей заманивать людей большими деньгами тоже не то чтобы много.
И тогда мы стали искать решения.
Работа по совместительству
Стратегией, которая выручила нас в первое время, стал набор специалистов на парт‑тайм. Люди работали на основной работе, а с нами договаривались на энное количество часов в день. А поскольку мы искали ребят с релевантным опытом, поэтому основным работодателем, как правило, были наши конкуренты.
У этого подхода были и плюсы, и минусы. Главным плюсом было, конечно, то, что у нас появились рабочие руки. Частичная занятость защищала специалистов от рисков работы в стартапе, поэтому они охотно шли к нам, принося свой опыт, инструменты и хорошие практики. Кроме того, у этих ребят часто были связи с клиентами и партнерами, которые давали ощутимую пользу. Наконец, парт‑тайм позволял нам неплохо экономить бюджеты.
Но довольно быстро эта стратегия продемонстрировала свои недостатки. И первым из них стал конфликт интересов. Представьте ситуацию: идет тендер, и сотрудник участвует в нем от имени двух компаний — вас и своего основного работодателя. Совершенно очевидно, где у него приоритет, так что тендер мы не выигрываем. Скоро стали очевидны и другие риски: сотрудники, работающие на два лагеря, менее вовлечены в работу и хуже мотивированы, они могут продвигать интересы другого работодателя, а ваши базы данных рискуют утечь к конкурентам. Да, иногда случался мэтч и сотрудник переходил к нам на фул‑тайм, но так везло нечасто.
В итоге мы постепенно стали отказываться от парт‑тайма и брать людей на полную ставку. К этому моменту мы уже немного закрепились на рынке и начали приобретать узнаваемость, так что кандидаты шли к нам охотнее. Нужно ли было с самого начала искать людей на полную ставку — сейчас сказать сложно. С одной стороны, стратегия частичной занятости поддерживала нас в первые месяцы, с другой — мы сильно обожглись на ошибках.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Ошибки в оценках
Второй большой проблемой в найме стала оценка кандидатов. HR‑директор у нас появился не сразу, а опыта в собеседовании специалистов, особенно в мобильном маркетинге, у меня было мало. Естественно, мы наделали много ошибок, потеряли время и деньги.
Сложнее всего было оценить закупщиков трафика: медиабайеров, трафик- и аффилиэйт‑менеджеров. Причем с последними двумя было легче: их оклад традиционно складывается из фикса и процента с заработка, который ограничен предельной стоимостью закупки — так что работодатель рискует потерять только время и деньги на фиксированную часть. Зато подбор медиабайеров превратился в настоящий челлендж: такой сотрудник работает с кабинетным трафиком, где закупка идет по одной модели, а продажа — по другой. Поэтому оценить реальные успехи специалиста можно только тестом, а он обходится недешево.
Не раз мы ошибались и в найме продавцов: вроде бы приходит человек с отличным резюме и серьезными достижениями в прошлом, но у нас почему‑то не дает никаких результатов. А потом выясняется, что он либо выгорел в профессии, поэтому не способен работать на полную мощь, либо не поверил в наш продукт.
Учиться подбирать новых сотрудников пришлось на своих синяках и шишках. Со временем я сформулировал для себя главный критерий: в первую очередь важны человеческие качества, а научить можно всему. Особенно если вы берете специалиста не на руководящую должность.
Мы в целом полюбили растить сотрудников, больше того — идея поверить в потенциал кандидата стала для нас одной из самых удачных. Пару раз мы нанимали людей, которых уволили предыдущие работодатели, не оценив их способности. Мы же постарались создать для них все условия, чтобы раскрыться: простор для развития, возможность принимать самостоятельные решения, помощь и менторство — и со временем эти сотрудники стали ценными членами команды.
Чужие ценности
Со стороны может показаться, что для стартапа вопрос корпоративной культуры не стоит (или стоит не так остро, как в зрелой компании), поскольку внимание уходит на более насущные задачи. Но это заблуждение: работа компании во многом складывается из ее ценностей, негласных норм поведения, сложившихся привычек и особенностей общения. И в стартапе эту молодую корпоративную культуру, которая еще не успела укрепиться, очень легко сломать — достаточно одного проводника чужих норм.
Лично мы несколько раз мы попадали в ситуацию, когда новый сотрудник игнорировал правила, ссылаясь на то, что «в нашей компании так не делают» (это был как раз сотрудник по совместительству, но подобные фразы можно услышать и про предыдущее место работы). Этот специалист пытался делать все в соответствии с тем, как это было принято у его второго работодателя — и часть наших коллег начали перенимать эти принципы.
К счастью, со временем мы научились ловить такие моменты на раннем этапе, стараясь еще во время подбора и испытательного срока понять, не будет ли у нас с человеком ценностных конфликтов.
Конечно, чужие нормы — это не всегда плохо, но важно, чтобы они отвечали вашим ценностям, в крайнем случае их можно адаптировать под вашу корпоративную культуру. И если кто‑то из команды активно продвигает устав чужого монастыря — это повод для разговора.
Проблемы роста
В какой‑то момент мне показалось, что мы наконец хакнули систему, выстроили команду и научились подбирать людей. И в этот прекрасный момент появилась новая проблема: мы выросли. Точнее, рост сам по себе был не проблемой, а скорее наоборот — но он начал влиять на отношения в команде, и не всегда положительно.
На раннем этапе у нас в агентстве царила характерная для многих стартапов семейная атмосфера: никакой бюрократии, формализма и жесткой иерархии. Руководители (в первую очередь я) были снисходительны к сотрудникам, что‑то прощали, а что‑то даже за них переделывали.
Но с ростом бизнеса, команды и количества задач эти правила перестают работать: отсутствие четких правил может превратить процессы в хаос. У руководителей уже не хватает времени и ресурсов на доделывание задач подчиненных, больше того — они уже не могут уделять столько времени каждому, как на старте бизнеса. «Старички», которые прошли с вами долгий путь, начинают обижаться и подозревать, что их перестали ценить.
Еще одной проблемой стали зарплаты. В первое время, когда на рынке нас почти не знали, мы пытались привлечь специалистов простым путем — деньгами. Позже, с ростом узнаваемости, мы стали благоразумнее и перестали предлагать кандидатам ценник выше рынка. В итоге сложилась ситуация, когда давние сотрудники получали больше новых, но все равно ждали повышения за выслугу лет — хотя повышать их было уже некуда. Это тоже стало благодатной почвой для обид.
Во всех этих сложностях нас очень выручили две вещи — регламенты и доверие в команде. Четко прописанные регламенты работы я старался сделать нормой с самого начала, хотя тогда это казалось излишним бюрократизмом — мой опыт с прошлых проектов подсказывал, что это необходимо. Так и оказалось: когда мы стали быстро расти, нам не пришлось пытаться в режиме аврала упорядочить хаос, потому что основные рабочие процессы были уже зафиксированы на бумаге.
Но больше всего нас спасла прозрачность в отношениях с командой. Не бояться озвучить то, что не нравится, возможность задать прямой вопрос и обсудить с руководством все нюансы происходящего стало тем волшебным средством, которое разрешило многие недопонимания.
Наши принципы
Все эти испытания с командой не прошли зря: пройдя через препятствия, мы наконец выработали принципы, которые помогли нам если не собрать дримтим, то хотя бы стремиться к этому.
Что мы для этого делаем? Во‑первых, стараемся поддерживать доверительную среду, где каждый может без опасений обсудить с руководством то, что ему не нравится. Когда сотрудник может открыто задать любой вопрос, многие конфликты исчезают еще в зародыше.
Во‑вторых, мы избегаем жесткого контроля над сотрудниками: у каждого есть свобода самостоятельно принимать решения в рамках своих задач, каждый может вносить свои предложения и каждый сам выбирает удобный график и формат — в офисе или удаленно, из России или любой другой страны. Вместе с тем все специалисты несут ответственность за свою работу — у нас важно не отсидеть за ноутом с девяти до шести, а сделать задачи качественно и в срок.
При подборе я всегда оцениваю кандидата в первую очередь по его человеческим качествам. Если в ценностном плане у нас случился мэтч, мы готовы взять человека — даже если он немного не дотягивает по «хардовым» навыкам — обучить его и помочь ему вырасти.
У нас распределенная команда, что создает определенные сложности в поддержании командного духа, поэтому мы стараемся проводить больше онлайн‑активностей: делаем виртуальные открытки на дни рождения, дарим подарки, рассказываем, как провели выходные, регулярно созваниваемся, чтобы посмотреть друг на друга.
Конечно, мы не считаем, что достигли идеала: нам точно есть куда расти — но кажется, нам удалось создать команду, где все любят свою работу. Чем не повод для гордости?
