Как проходить кризисы, сохранив компанию и себя: опыт фаундера

В 2004 году я перешла из найма в бизнес и создала языковой тренинговый центр. Несмотря на то, что рынок преподавания английского активно рос и уже тогда был высококонкурентным, «Свобода Слова» сразу нашла свою нишу: нашей фишкой стала уникальная методика языковых кэмпов с полным погружением, которые позволяли в разы быстрее учить язык, а это супер‑актуально для бизнес‑среды. Вызовы, с которыми мы столкнулись за эти 20+ лет, оказались самыми разными.

Локдаун 2020 года больно ударил по продукту, целиком построенному на офлайне, а уход иностранных компаний в 2022‑м лишил основных на тот момент корпоративных клиентов. Но мы смогли преодолеть эти кризисы, а я сформулировала советы, как фаундеру справиться с проблемами в бизнесе, избавляя себя и компанию от лишних тревог.

Почему мы чуть не проиграли и как стали сильнее

Развитие компании шло по «естественному треку», это диктовал сам офлайн‑продукт, построенный на индивидуальном подходе к каждому кейсу. Было множество предпринимателей и управленцев, которые не знали английский, но он был им критически важен для карьеры и развития. Мы росли органически, вместе с потребностью в языке, и клиенты приходили по «сарафану» — мы вкладывались, в основном, в качество продукта и развитие лингвокоучей, а не в маркетинг и продажи.

По мере того, как становилось понятно, в чем она выпадает из современного контекста и ожиданий новой целевой аудитории, программа менялась — появились и 8‑дневные выездные кэмпы с полным погружением, которые мы проводим уже 20 лет, и интенсивы на выходные. Корпоративные программы варьировались еще активнее, в том числе за счет кастомизации под конкретные цели и задачи каждой компании.

Словом, мы изначально развивали премиум‑подход в отличие от языковых школ, которые часто делали ставку на удешевление онлайн‑продукта и массовое привлечение клиентов. Запрет на очное обучение во время пандемии стал серьезным ударом. Мы, конечно, попробовали перестроиться в онлайн, и где‑то это даже прижилось (на отдельных участках треков мы до сих пор это используем). Но это было не сравнимо с возможностями тех конкурентов, которые изначально развивались как IT‑компании. Зато благодаря этому кризису мы осознали и четко сформулировали свою специфику, наглядно увидели, на каких задачах с нами не может конкурировать масс‑маркет, и сделали это своей визитной карточкой.

Правила, которые я вынесла для себя

Честно рассказывать команде, что происходит. В 2020‑м мы единственный раз на время снизили оплату сотрудникам, когда перевели тренеров в онлайн, а отдел продаж — с фиксированной ставки на бонусную. Это позволило пережить сложные времена. Я честно и подробно объяснила, что происходит, с какого числа и как меняется схема оплаты труда. Произошла пересборка договоренностей на будущее, все договоренности по прошлым периодам были выполнены.

Я знаю, что многие коллеги‑фаундеры в похожих обстоятельствах попытались проскочить этот неприятный момент, и по факту потом это вылилось в то, что они поменяли договоренности задним числом: «Простите, ребята, платить уже нечем». Да, так эти компании вначале избежали увольнений тех сотрудников, которые приняли бы такое решение, если бы знали о снижении зарплат заранее. Но, решив честно передоговориться «на берегу» по будущим условиям, я не проиграла: почти вся команда осталась.

Наученная таким опытом, я стала всегда ранжировать: от чего мы сможем отказаться в случае трудностей, а что надо сохранять до последнего. Что жизненно важно, а что скорее можно отнести к нерелевантным амбициям, чем к потребностям бизнеса. Большой офис, например, оказался в числе менее значимых приоритетов, поэтому мы переехали в помещение поменьше.

Составление такого «рейтинга ценностей» требует трезвости — поначалу было сложно, потом я нашла довольно простой инструмент: оценивать каждую затрату с ракурса «Если бы это был стартап». Такой подход позволяет переоценить то, к чему компания уже привыкла, когда кажется, что все элементы уже крепко встроены в бизнес‑процессы.

Диверсифицировать направления, даже когда всё хорошо. Нам повезло: мы с самого начала осознанно работали на двух рынках, B2B и B2C. В нашей сфере так не очень принято, обычно языковые школы нацелены или на частных лиц, или на корпоративные проекты, потому что эти направления имеют разные бизнес‑модели. Еще в 2014 году я увидела потенциал такого подхода: тогда полноценного кризиса не было, но бизнес начал срезать бюджеты на обучение сотрудников, зато люди, конкурируя за рабочие места, стали сильнее вкладываться в свое обучение.

С тех пор диверсификация всегда себя оправдывала. В 2020‑м просели продукты для индивидуальных пользователей, построенные на офлайне, но нас поддержали корпоративные программы, которые оказалось легче временно перевезти в онлайн. В 2022‑м получилось наоборот. На тот момент B2B‑доля обеспечивала 80% нашего оборота, а в ней, в свою очередь, основную роль играли иностранные компании, которые обучали языку своих сотрудников. И вот в один момент все эти компании уходят с российского рынка. Перенастройка подходов заняла какое‑то время. В то время мы удержались на плаву благодаря B2C‑программам, прежде всего, восьмидневным интенсивам, которые были уже довольно известны на рынке как средство сломать языковой барьер и за короткий срок перейти на ступень выше по классификации CEFR.

Видеть и проговаривать плохие сценарии. Желательно всегда детально прописывать себе, что будет при наихудшем варианте развития событий. Я обнаружила, что это не только план действий, но и хороший инструмент снижения тревоги. Когда руководитель попадает в стрессовую ситуацию, начинается «катастрофизация», но если продумать варианты действий про «всё самое плохое», окажется, что это уже план действий и не так пугает, как неопределенность.

Я честно говорю себе, что да, мой бизнес для меня больше, чем бизнес — это часть меня, поэтому я готова платить какую‑то цену за его выживание при совсем пессимистичном сценарии. Условно говоря, если он начнет генерировать убытки, я буду готова инвестировать в него год, но не пять лет. Да, думать на эти темы не хочется, но не нужно бояться прояснять себе: «При каких условиях нам придется закрыться».

Несколько психологических советов для фаундеров

Не ждите, что прежние времена вернутся. Не надо зацикливаться на том, «как хорошо было», принимайте настоящее за точку отсчета. Случилось так, как случилось. Я с теплотой вспоминаю нулевые и десятые годы, — те возможности и проекты, — но это закончилось и на нашем веку, скорее всего, не повторится. Если внутренне требовать от жизни прежних легких денег, то это может закончиться в кабинете психолога или еще хуже. Во всяком случае, человек, который руководит компанией и отвечает перед своими клиентами, сотрудниками, поставщиками и не только, не должен прятать голову в песок и жить с установкой «Я пережду, и всё будет как раньше».

Будьте готовы взять всё управление на себя. С чем еще фаундер очень часто сталкивается в кризис: кто‑то из ключевых управленческих сотрудников ломается. Это всегда неожиданно, и приходится тратить ресурсы не только на то, чтобы быть в порядке самому, но и чтобы привести в чувство свою правую или левую руку. Чтобы не зависеть от этого, нужно хотя бы иметь представление о тех сферах управления, которые вы сейчас делегируете. Учиться в аварийном режиме сложно: учитесь заранее.

Опирайтесь на сообщество. В кризисной ситуации вы можете посоветоваться со своей командой не по всем вопросам. Для некоторых тем нужен такой уровень ответственности и экспертизы, который бывает только у владельца. В этой ситуации ценными оказываются бизнес‑сообщества, особенно если в них есть фаундеры компаний похожего профиля или масштаба. А то, что они представляют другие сферы, иногда даже хорошо.

Не обязательно ждать ответов на все свои вопросы: бывает полезно просто увидеть, что похожие тревоги переживают и другие люди с тем же уровнем ответственности. Реакции на кризисы разные, но, как правило, в такой среде они открытые и очень человеческие, вплоть до разговоров о том, «а чем я детей кормить буду, а что я скажу жене?». Кто‑то, наоборот, чувствует себя увереннее, и это передается остальным.

Берегите себя! Владельцы бизнеса бывают разными. Серийные предприниматели даже не всегда знают ведущих управленцев своих компаний. Но, тем не менее, каждый в какой‑то степени рассматривает свой бизнес как продолжение своей личности, и неудачи компании бьют по самочувствию и самооценке. Конечно, немало тех, кто умеет все успехи и взлеты приписать себе, а неудачи и падения свалить на других: наверное, такие фаундеры чувствуют себя лучше, но это не самая зрелая позиция.

В детстве я окончила музыкальную школу, но после этого много лет не играла. Несколько лет назад, когда в разгаре была пересборка 2023 года, я вдруг подумала, что фортепиано поможет отдохнуть от тревог и навязчивых мыслей. Я взяла преподавателя и год восстанавливала навыки, это очень помогло с концентрацией и получением позитивных эмоций.

Еще один «антикризисный» рецепт защиты нервной системы — отправиться на природу без гаджета или поехать в энергетически сильные места. Когда‑то я приехала с семьей на озеро Джека Лондона в Магаданской области, где нет никакой связи, а ближайшая деревня находится в нескольких часах езды. Там я ощутила что значит настоящий контакт с природой и полная пересборка.