Проектное бюро продаёт часы команды, но не знает, зарабатывает ли на каждом контракте

Рассказываем, из чего складывается себестоимость часа проектировщика, как учитывать простои и накладные расходы и почему маржу нужно смотреть до закрытия контракта, а не после. Метод вырос из практики проектных бюро, но подходит любой организации, которая продаёт время специалистов.

Почему «прибыль в целом» обманывает проектное бюро

Проектные институты, архитектурные и инжиниринговые бюро продают, по сути, одно — время своих специалистов: ГИПов, ГАПов, конструкторов, инженеров. Но мало кто из руководителей может уверенно ответить на простой вопрос: «А мы заработали на этом конкретном контракте или ушли в минус?»

Мы много лет занимаемся планированием загрузки команд и расчётом себестоимости в проектных организациях и за это время разобрались в теме до мелочей. Делимся методом: он вырос из проектирования, но работает в любом бизнесе, где продукт — часы людей.

Почему два контракта с одной выручкой — это разные деньги

Представьте два контракта за квартал. Первый принёс 600 000 ₽ и потребовал 300 часов работы. Второй — те же 600 000 ₽, но 550 часов, потому что заказчик трижды менял задание, а разделы вели самые дорогие специалисты.

В «котле» оба выглядят одинаково — по 600 000 ₽ выручки. Но первый высокомаржинальный, а второй, скорее всего, убыточный. Если вы этого не видите, вы будете брать больше «вторых» контрактов, радоваться растущему портфелю и удивляться, почему денег не прибавляется.

Чтобы видеть правду, себестоимость нужно считать на уровне каждого контракта и каждого раздела. Разберём, из чего она складывается.

Из чего складывается себестоимость часа проектировщика

В проектном бюро основная статья затрат — не материалы, а труд. Поэтому корректная формула строится вокруг фактических трудозатрат.

Прямой ФОТ. Зарплата людей, которые фактически работали над контрактом. Считается не «по окладу», а по реально отработанным на разделах часам, умноженным на часовую ставку каждого сотрудника. Поэтому нужен учёт времени по работам, а не просто табель присутствия.

Налоги и взносы. На зарплату начисляются страховые взносы и НДФЛ. Их относят на контракт пропорционально ФОТ, иначе себестоимость занижается, а маржа выглядит красивее, чем есть.

Накладные (косвенные) расходы. Аренда, ПО и лицензии, бухгалтерия, связь, маркетинг — всё, что нельзя привязать к одному контракту напрямую. Их распределяют по базе, чаще всего по прямому ФОТ: коэффициент накладных = сумма накладных за период ÷ сумма прямого ФОТ за период. Дальше на каждый контракт начисляют его ФОТ, умноженный на коэффициент.

Управленческие часы. ГИП, ГАП, начальник отдела тратят время на контракт, но редко списывают его на конкретные работы. Этот дорогой труд тоже относится на себестоимость — иначе он растворяется в общих расходах.

Скрытый убыток, которого не видно в формуле, — простои

Есть статья, которую забывают почти все: оплачиваемое время, которое специалист не работал над проектами. Конструктор на окладе стоит бюро одинаково и когда он загружен на 100%, и когда сидит без задач между контрактами.

Если у вас десять специалистов и каждый в среднем простаивает 20% времени — это, фактически, два человека, которым вы платите зарплату ни за что. В масштабах года это огромные деньги, которые не видны ни в одном контракте, потому что они «между» проектами.

Поэтому себестоимость и загрузка — две стороны одной медали. Управлять экономикой бюро, не видя загрузку команды по дням и с учётом отпусков, невозможно.

Пример: себестоимость и маржа одного контракта

Возьмём условный пример. Контракт на проектирование объекта, цена — 600 000 ₽, по плану — 300 часов работы команды. Посмотрим, что покажет расчёт по статьям.

В «котле» этот контракт выглядел бы прибыльным: 600 000 ₽ выручки. Но реальная маржа — всего 30 000 ₽, то есть 5%. Достаточно одной волны правок от заказчика или пары дней простоя команды — и контракт уходит в минус. Увидеть это можно только тогда, когда себестоимость собрана по статьям и привязана к конкретному объекту и его разделам.

Как считать маржу — и почему в динамике, а не на закрытии

Когда себестоимость известна, маржа считается просто.

Сравнивайте долю освоенного бюджета часов с долей выполненной работы. Если на середине срока потрачено 70% запланированных часов, а готовность разделов — 50%, маржа уже под угрозой. Это сигнал вмешаться: перераспределить людей, обсудить с заказчиком расширившийся объём или пересмотреть сроки — пока контракт ещё можно спасти.

С чего начать у себя: пошаговый план

1. Введите учёт времени по контрактам и работам, а не только табель. Без этого всё остальное не работает.
2. Зафиксируйте часовые ставки сотрудников и актуальные ставки налогов и взносов.
3. Соберите накладные за период и выберите базу распределения (проще всего — ФОТ).
4. Заведите нормативы трудозатрат по разделам (человеко‑часы на типовой объём) и уточняйте их по факту завершённых работ.
5. Считайте загрузку — сколько времени команды уходит на проекты, а сколько простаивает.
6. Считайте маржу по каждому контракту регулярно, а не раз в год, и обязательно в динамике.

Когда таблиц перестаёт хватать

Начать можно в таблицах — это нормально на старте. Но у Excel есть потолок: он устаревает быстрее, чем обновляется, ломается при изменении ставок и держится на одном человеке, который «знает, где какая формула». Когда контрактов становится больше десяти, а специалистов — больше пяти, ручной учёт начинает врать, и решения принимаются на устаревших данных.

В этот момент бюро переходят на специализированные системы планирования ресурсов и учёта трудозатрат, где себестоимость, загрузка и маржа считаются автоматически и в реальном времени, а нормативы уточняются по факту. Но инструмент вторичен: сначала должен появиться сам метод — учёт времени по работам, честная себестоимость и привычка смотреть на цифры до закрытия контракта.

Бюро становится управляемым не тогда, когда растёт портфель, а тогда, когда видно экономику каждого контракта

Коротко

Проектное бюро становится управляемым в тот момент, когда вы перестаёте смотреть на «прибыль в целом» и начинаете видеть экономику каждого контракта: реальную себестоимость, маржу и загрузку людей. Это не требует финансового отдела — нужны три вещи: учёт времени по работам, честный расчёт себестоимости и привычка смотреть на цифры до закрытия контракта, а не после. Метод вырос из проектных бюро, но одинаково работает в инжиниринге, консалтинге, студиях и любой команде, которая продаёт часы специалистов.