Опыт расчета финмодели для маркетингового агентства
Некоторые средние и крупные заказчики хотят, чтобы маркетинговые агентства принимали весь рекламный бюджет непосредственно на свое юрлицо, а далее сами распределяли его по рекламным системам. При этом работа агентства должна быть организована так, чтобы заказчик мог возмещать НДС с уплаченных им рекламных бюджетов. Далеко не все агентства готовы работать по такой модели. Часто это ведет к потере выгодных заказов, т.к. работа «через единое окно» для многих клиентов — принципиальное условие.
Как я работал ранее и почему это стало неудобно
Чтобы понять суть этого кейса, нужно погрузиться в специфику агентского бизнеса. Итак большинство услуг моего агентства состоят в настройке и управлении рекламой в разных источниках трафика. При этом у компании, которая нанимает подрядчика для своих рекламных активностей, возникает два типа трат:
- Рекламный бюджет — деньги, которые используются для закупки показов или кликов непосредственно в рекламных системах.
- Стоимость услуг агентства — сумма, которую агентство берет непосредственно за свою работу. В нее как правило входит: проработка ЦА, разработка архитектуры рекламной кампании, создание графических и видео‑креативов, выбор оптимальных таргетингов для показов рекламы, маркировка, настройка и интеграция рекламных кабинетов с системами аналитики, а когда реклама запущена — управление и оптимизация кампаний.
Деньги за услуги клиент платит агентству напрямую, а с рекламным бюджетом дела могут обстоять по‑разному. Сейчас на рынке есть два типа организации работы digital‑агентств.
Рекламный бюджет перечисляется через сервисную компанию. В таком случае клиент заводит рекламный бюджет в Яндекс, ВК или ТG через специальные сервисы: eLama, click.ru, Vitamin.tools или аналоги.
Плюсы этого варианта: вся бухгалтерия по рекламным бюджетам и возвраты НДС ложатся на плечи сервисов, а агентство может сфокусироваться на других процессах. Это удобно: у «посредников» есть свое комьюнити, обучающие программы, маркировка, кэшбек и много других плюшек.
Минусы: можно работать только с инструментами, которые есть в сервисе. Запустить клиентам какой‑то инструмент от компании, не имеющей договора с сервисом, не получится. Да и кэшбек откровенно ниже, чем при работе с рекламными системами напрямую.
Агентство принимает весь бюджет на себя. При таком сценарии заключается агентский договор, согласно которому рекламный бюджет является транзитными средствами, и не облагается налогом на прибыль. Налог платится только с агентской комиссии, которая также фиксируется в договоре. На услуги аналитики, разработки креативов и другие задачи, в случае необходимости заключаются отдельные договоры услуг.
Далее рекламный бюджет поступает на счет агентству, которое оплачивает все инструменты и сервисы.
Главные плюсы: возможность получать больший кэшбек, заключать прямые договоры с рекламными площадками со всеми эксклюзивами, мероприятиями и поддержкой, а также большая гибкость в выборе маркетинговых инструментов.
Минусы: в десятки раз возрастают объемы средств, пропускаемых непосредственно через свою компанию, растут затраты на бухгалтерию и повышается риск ошибок со всеми вытекающими. При этом, еще и не каждый бухгалтер способен корректно работать с агентским бизнесом.
Итого: оба типа организации работы рекламных агентств сосуществуют на рынке, имя свои плюсы и минусы.
Ранее мое агентство существовало в рамках первого варианта, что не мешало нам работать с крупными заказчиками федерального уровня. Но последнее время появилось много запросов на работу именно по второму варианту. Чтобы оказывать лучший сервис, и работать с теми, кому принципиально платить «в одни руки», я задумался о реорганизации агентства. Стоит ли менять систему налогообложения и тип своей организации? Как сделать все по уму, юридически правильно, и не потерять в рентабельности? На эти вопросы как‑то предстояло ответить.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Самостоятельная проработка
Изначально я полагал, что при УСН Доходы, ИП или ООО не может пропускать через себя рекламные бюджеты без финансовых потерь. Казалось, что УСН Доходы‑Расходы подойдет лучше. Погружаясь в данный вопрос самостоятельно, я составил такую таблицу, в которой фиксировал нюансы работы каждой из систем.
Также не забываем, что ИП несет ответственность всем своим имуществом по всем обязательствам и не наследуется, в отличие от ООО. Плюс, во всех рассматриваемых случаях, для упрощенки существует лимит: 450 млн ₽ в 2025 году и 490,5 млн ₽ — в 2026‑м. При превышении лимитов, нужно переходить на ОСНО, а это уже черный пояс по бухучету.
Параллельно я общался с коллегами по цеху: владельцами и топ‑менеджерами других агентств. И понял одно: универсального решения нет. Нужно искать приемлемый вариант именно под свою ситуацию. Чтобы это сделать, необходимо просчитать на моих реальных цифрах все четыре типа устройства компании, посмотреть как изменятся налоги, чистая прибыль, а также понять, какие есть плюсы и минусы лично для меня. Вот тогда я и решил обратиться к специалистам за помощью.
Как искал специалистов
Специалистов по финансовому учету много, но агентский бизнес специфичен. Например, многие заказчики работают на общей системе налогообложения (ОСНО) и кровно заинтересованы в возможности возмещения НДС, который с 2026 года вырастет аж до 22%. Также в отрасли существуют взносы в РКН, которые платятся только в сфере рекламы, и их нужно корректно учитывать и закладывать в финмодель.
Итого, я сформулировал ожидания следующим образом:
- Компания должна понимать специфику digital‑сферы и иметь опыт работы с агентской моделью и возмещением НДС.
- Сможет не только посчитать финмодель, но и сориентирует в правовых аспектах.
- Очевидно, но все‑таки: требовались профессионалы, которые правильно посчитают цифры с учетом вводных, подсветят риски и возможности, и в итоге помогут принять верное решение по дальнейшей организации бизнеса.
Я пообщался с несколькими подрядчиками, но они в основном готовы были отвечать только за что‑то одно: либо за финансовую часть, либо за юридическую. В итоге остановился на компании «Профдело», которую мне советовали коллеги. Заявлялось, что у них есть опыт именно в нашей отрасли.
Стоимость их консультации была выше рынка, но я считаю, что лучше переплатить за качество, чем потом столкнуться с некомпетентностью и понести издержки в будущем. В общем, это было то, что нужно.
Как выстраивалась работа
На старте к проекту присоединились: руководитель проекта, финдир и менеджер. По запросу подключался внутренний юрист «Профдело», которому передавали мои вопросы.
Для проведения аналитики меня спросили:
- За какой период в среднем тратится бюджет клиента с момента его поступления? В среднем по проектам.
- Какой объем наличных ДС нужен ежемесячно? Оплата сотрудникам, дивиденды, прочее в месяц? и т.д.
Также предоставили вариант, при котором можно было предоставить выписку банка за средний месяц по доходам/расходам, чтобы не заполнять все данные самостоятельно.
Я решил предоставить выгрузку, чтобы точно отдать коллегам верные данные. Далее мы дополнили картину платежами, которые проводились в другие месяцы, вроде годовой подписки на CRM и ЭДО. Также уточнили, какие платежи я получаю авансом, а какие — нет.
Получив от меня сведения, коллеги начали делать расчеты и проводить консультации с юристом. После пары встреч, на которых мы дополняли расчеты, у меня на руках оказались четыре финансовых модели. В них были учтены все нюансы агентской работы при каждом типе организации бизнеса. И, самое главное, были подсчитаны цифры с рентабельностью по чистой прибыли, то есть заработка компании за вычетом всех расходов, налогов и ежемесячной зарплаты руководителя.
Вместе с этим, коллеги исчерпывающе ответили на мои вопросы по юридическим аспектам, развеяли ряд мифов, которые мешали принять правильное решение. Например, что ИП или ООО с налоговым режимом Доходы не может транзитом пропускать через себя рекламные бюджеты.
В результате у меня появился инструмент, который на цифрах показывал различные варианты развития событий. Глядя на них и предстояло решить, как быть дальше.
Итоги
Сравнив расчет по четырем финансовым моделям, а также получив юридические консультации, я принял неожиданное для себя решение: не менять тип организации бизнеса и объект налогообложения.
ООО я для себя отверг по двум причинам:
- слишком дорогой вывод средств собственнику: затраты на НДФЛ с дивидендов перекрывают потенциальную прибыль от новых крупных клиентов;
- слишком много мороки с документами: больше документов, сложнее учет, дороже бухгалтер, больше отчетности.
ИП на УСН Доходы — расходы не подошло:
- нужно тщательно контролировать расходы: опасение сделать что‑то не так и получить проблемы на ровном месте, лучше немного переплатить и спать спокойно;
- морока с расходами удорожает затраты на бухгалтера.
Я решил остаться на ИП УСН Доходы, а для тех клиентов, кому нужен режим «одного окна», заключать агентские договоры и проводить транзитом рекламный бюджет. Само собой, такие документы должны быть юридически грамотно составлены, но это уже совсем другая история.
Проработав эту непростую тему, лишний раз убеждаюсь: решения нужно принимать исходя из цифр и фактов, а не собственного представления о мироустройстве.
