Зачем бизнесу учить сотрудников правильно отдыхать

Средний офисный сотрудник проводит на работе около 8 часов, но продуктивен из них не более 4‑5. К шестому часу эффективность падает вдвое, к седьмому — втрое. Компании пытаются бороться с этим бесплатным кофе, жесткими дедлайнами и штрафами за их несоблюдение, но правильнее научить сотрудников восстанавливать силы с помощью коротких, но качественных перерывов. Исследования показывают, что достаточно всего 5‑10 минут отдыха в час, чтобы увеличить общую отдачу на 30‑40%. Как итог бизнес получает сотрудника, готового эффективно трудиться все 8 часов без удлинения рабочего дня, переработок и выгорания.

Культура присутствия против культуры результата

В 2003 году американский профессор Ханс Ульрих Гумбрехт в книге «Производство присутствия» предложил два противоположных подхода к организации труда. Первый строится на культуре присутствия. В таких компаниях ценятся часы нахождения на рабочем месте, круглосуточная включенность и готовность работать в выходные. Второй подход — культура результата. Здесь важны итоговые показатели, а не процесс их достижения.

В российском бизнесе заметен перекос в сторону первого типа. Согласно опросу SuperJob, проведенному в 2023 году, 63% работодателей уверены, что в присутствии начальника персонал работает лучше. В таких компаниях нормально задерживаться после окончания рабочего дня, даже если все задачи сделаны, так как попытка уйти домой ровно в 18:00 карается косыми взглядами со стороны коллег и руководства. Руководитель, который сам сидит до восьми, неосознанно транслирует ожидание такого же поведения от окружающих, из‑за чего сотрудники боятся показаться недостаточно вовлеченными.

Менеджеры невольно поощряют переработки

Перегрузки сотрудников часто вырастают из привычек начальников. Когда руководитель пишет в нерабочее время, ожидает мгновенного ответа в чате или вслух одобряет сверхурочные, команда делает вывод: так надо.

Проверьте, характеризует ли что‑то из этого в вашу компанию:

• Руководитель пишет в общий чат в воскресенье вечером: «К понедельнику подготовьте отчет» — и несколько человек тут же открывают ноутбуки.
• Начальник в пятницу вечером сбрасывает в чат документ со словами «посмотрите на досуге, в понедельник обсудим» — и полкоманды читает его в выходные.
• На планерке начальник публично благодарит Ивана за то, что тот доделывал проект в субботу, — после этого остальные чувствуют, что их обычный график недостаточен.
• Менеджер ставит задачу, не уточняя приоритеты, а потом оказывается, что она была срочной — и в следующий раз сотрудник начинает делать в режиме аврала все, даже когда срочности нет.
• Руководитель звонит сотруднику в отпуске «на пять минут» и обсуждает рабочие вопросы — и в следующих отпусках никто в команде уже не решается выключить телефон (все боятся пропустить «важный» звонок).
• Менеджер отвечает на сообщения в 23:00, и через неделю вся команда начинает проверять почту по вечерам, боясь пропустить что‑то важное.
• Начальник ставит дедлайн на утро понедельника, а всю информацию дает в пятницу после обеда — команда автоматически дорабатывает выходные.

Если узнали себя хотя бы в двух пунктах, есть повод задуматься, насколько комфортно вашим сотрудникам.

Деменция.net отмечает, что хронический стресс и связанное с ним длительное повышение уровня кортизола способны снижать когнитивные функции и спровоцировать развитие болезни Альцгеймера — наиболее распространенной формы деменции. Ученые также обнаружили, что сильные стрессовые события были связаны со снижением памяти в течение последующих 2‑3 лет.

Как понять, что команда не отдыхает или делает это неправильно

Перегрузки не всегда заметны с первого взгляда. Но есть вполне объективные сигналы, на которые стоит обратить внимание. Среди них:

• Частота ошибок в привычных задачах — если сотрудники начали допускать опечатки в документах, путаться в цифрах или пропускать важные сроки — это прямое следствие усталости.
• Задержки сроков — команда срывает дедлайны по задачам, которые раньше не вызывали сложностей.
• Рост конфликтов — увеличилось количество споров на созвонах, появились жалобы друг на друга, в рабочих вопросах переходят на личности.
• Повышенная раздражительность — сотрудники огрызаются на вопросы, закрываются в ответ на обратную связь, чаще используют защитные формулировки.
• Апатия и потеря интереса — коллектив перестал предлагать идеи, участвовать в обсуждениях, пропадает инициатива.

Чтобы проверить «здоровье» команды, достаточно разослать сотрудникам короткую анонимную анкету. В ней можно попросить каждого оценить уровень усталости по десятибалльной шкале, вспомнить, когда он в последний раз брал отпуск длиной не менее десяти дней подряд, прикинуть, сколько часов за прошлую неделю он отработал сверх нормы и приходилось ли работать по субботам или воскресеньям хотя бы один раз за последние два месяца.

Если по итогу вы видите, что более трети сотрудников оценивают свою усталость на 7 и более баллов из 10, больше половины команды не брала длинный отпуск за последние полгода, а регулярные переработки превышают 5‑6 часов в неделю у большинства опрошенных — значит, проблема системная, и пора внедрять изменения.

Как наладить правильный отдых

Средний возраст сотрудников в России — 43 года. В этом возрасте комбинация естественного старения и когнитивной перегрузки приводит к операционным ошибкам, потере клиентов и ухудшению климата в коллективе. Повлиять на физиологию нельзя. Изменить условия труда — можно.

Работодатель в силах:

1. Узаконить микропаузы. Добавить в регламент правило 5‑10 минут отдыха в час. Короткое переключение на другой вид деятельности (разминка, прогулка по коридору, микромедитация, самомассаж, аромапауза) восстанавливает нейронные связи и возвращает фокус внимания.
2. Запретить рабочую коммуникацию в нерабочее время. Внедрить цифровые границы: никаких писем и звонков после 19:00 и в выходные. Руководитель, пишущий в воскресенье вечером, невольно поощряет культуру присутствия. Для фиксации важных мыслей и идей существуют черновики и отложенная отправка.
3. Сделать отпуск неприкосновенным. В отпуске сотрудник должен сменить обстановку, отказаться от гаджетов и рабочих звонков. Отзывать сотрудника из отпуска нельзя.
4. Организовать комнаты психофизиологической разгрузки. То, что начиналось как эксперимент в РЖД, работает в компаниях разного масштаба. Достаточно небольшого тихого помещения с удобным креслом и возможностью побыть в тишине 10‑15 минут.
5. Использовать внешние ресурсы для когнитивного просвещения. Компании не обязаны быть экспертами и психологами, но они могут закрыть часть задач по информированию без помощи внештатных сотрудников. Можно установить приложения для снижения стресса вроде «Calm» или «Серотонин» на телефон, которые помогут прийти в себя.
6. Приглашать коуч‑психологов. Специалисты выявляют проблемы в коллективах, разделяют сотрудников на микрогруппы, прорабатывают конфликтные ситуации, снижают уровень напряженности и обучают способам расслабления.
7. Проводить ежегодный скрининг когнитивного здоровья. Стандартная диспансеризация не подразумевает оценку памяти, внимания и стрессоустойчивости, а потому организовывать такой скрининг придется собственными силами. Базовый чекап (1‑2 раза в год) включает короткие опросники на память и внимание (возможно использование БОС‑терапии — как для диагностики, так и для когнитивного тренинга); оценку эмоционального состояния и базовые анализы: общий анализ крови, гликированный гемоглобин, холестерин; консультацию невролога и терапевта.

• спать не менее 7 часов;
• делать регулярные микропаузы в течение дня;
• регулярно брать полноценный отпуск;
• проходить когнитивный чекап 1‑2 раза в год.

В помощь бизнесу и сотрудникам десятки инициатив с разными задачами. Одни обучают, другие диагностируют, третьи помогают семьям. Главное — не терпеть, а заботиться о себе и своих близких.

Без выстроенной системы организации труда бизнес платит дважды: сначала переработками и выгоранием, потом — больничными и низкой отдачей. Но если отдых выстроен правильно, затраты на персонал не растут, а производительность держится на одном уровне годами. Сотрудник при этом не теряет способность концентрироваться и принимать решения.