Однозначно кризисный год уже проявил себя значительным количеством банкротств, паническими настроениями в бизнес клубах. Острота идет вверх. Строители остановились, логисты и туризм в шоке, малое предпринимательство ищет себя в новых налогах.
Если вам пятый десяток, то вы очень хорошо знаете как из каждого кризиса растут новые возможности рынка. Вопрос как быть тем, для кого кризис этими возможностями развернется.
В этой статье мы смотрим через вопрос Команды. Чтобы в нём выйграть нам понадобятся смыслы и система управления
Как управлять командой в 2026?
Если система управления слабая, то люди в страхе или азарте листают ленты мессенджеров. Вы им платите, а их с вами нет. На любую активность в кризисные времена есть еще больше причин на то, чтобы отказаться, даже не пробуя.
Контраварийная система управления сформулирована нашей командой во времена нескольких кризисов, а сейчас снова достается из toolbox.
Шаги контраварийного управления:
осознание;
группировка;
тесты волн возможностей.
Этап 1. Осознание. Лидер садится и описывает 3 сценария, детально, с цифрами и логикой развития событий:
Сценарий Жесть: если бизнес не выдержал, как именно по шагам я его закрываю, что и кому выплачиваю. А главное: в каком случае запускаю этот процесс — что должно быть по показателям.
Сценарий Дышим: есть совсем небольшой спрос на рынке, мы можем себе позволить не распускать команду, но должны сократиться до минимума. Кого именно и на каких условиях оставляем, с кем прощаемся. Как при этом обеспечиваем продукт, вносим ли изменения в сервис. И снова — при каких показателях переходим на этот сценарий.
Сценарий На волне: тут возможно несколько веток. Все они — гипотезы новых продуктов, которые в рамках нашей экспертности при кризисных потребностях мы могли бы быстро выпустить на рынок. Ищем гипотезы. Продумываем разработку и вывод на рынок, чаще всего через лояльных клиентов из базы с минимумом маркетинга. Прописываем кто из текущей команды нужен для каждого из сценариев. Прикидываем дорожную карту — сроки реализации тестовой версии по шагам.
Главное на этапе осознания не только самому прописать, но и набраться духу и максимально быстро прийти к ближайшей команде с рассказом про все сценарии по полочкам.
Зачем пугать людей? Люди напуганы кризисной повесткой больше (даже если экзальтированно уверяют всех, что ничего особенного не происходит), чем вашими продуманными альтернативами. Лидер, смотрящий вперед — всегда растет в глазах сотрудников, даже если они не согласны с какими‑то выкладками.
А самое ценное, что мы получим — управляемость. Да, кризис — мощнейший катализатор управляемости. Все что в обычные времена надо продвигать месяцами малых разговоров и опыления, в кризисные времена запускается за неделю.
Поэтому мы идем к команде — описываем и дорабатываем с ними варианты, чтобы быстро пойти в тесты возможностей и обеспечить лояльность непопулярным мерам расставаний с людьми и изменений систем оплат.
Этап 2. Группировка. Переходим к сокращению расходов на персонал немедленно после осознания: подписываем необходимые документы, воплощаем решения. Именно откровенность разговора, на которую вы решились на предыдущем этапе, и взятая на себя ответственность за конкретные цифры и имена, будет являться опорой. Вы сможете пройти этот этап максимально спокойно.
Кстати, он, разумеется, касается не только штатных сотрудников но и всех контрагентов на аутсорсе. Чем четче в цифрах вы раскладываете перед ними карты сценариев, тем сильнее переговорная позиция.
Этап 3. Тесты волн возможностей. Я пишу этот текст и понимаю, что читать его будут не только собственники бизнеса, но и лидеры команд. Поэтому оговорюсь: у каждой команды внутри компании есть продукты, иногда они сформулированы прямо в должностных инструкциях как ЦКП, но если даже нет, то кризис — прекрасное время разобраться какую ценность вы предлагаете другим подразделениям, какие важные потребности бизнеса вы закрываете и за что, в итоге, вам платят. А в кризис продолжают ценить, не расставаясь с вами.
У каждой команды есть своя экспертность: бизнес может отлично разбираться в выпечке для перекуса на ходу и несмотря на то, что в ковид этот спрос исчезает, он может для спешащих работающих людей предлагать сосиски в тесте, например для выпекания в духовке дома. Это будет тестом новой продуктовой линии. За ковид накопились тысячи примеров таких продуктов, которые стали после ковида б’ольшим бизнесом, чем был весь бизнес до.
Также директор региональной сети внутри этого бизнеса лишается своего основного продукта — розничной реализации и может просто распустить штат, но может среди них найти тех, кому интересно пробовать активные продажи в виде холодных звонков с предложением изделий для выпечки дома, и тех, кто готов перейти в колл центр для поддержки клиентов, пробующих выпечь дома и сталкивающихся с кулинарными вызовами.
Как же организовать вовлечение группы сотрудников в такую неожиданную для них практически авантюру? Я с 2008 года практикую подход, который в Юлмарте использовался несколько десятков раз, а сейчас активно внедряется в средний бизнес. Поход я называю — Бизнес кейс командного прорыва. Его или его элементы великолепно направляют энергию команды в нужное русло.
Методика выверена для включение искренней мотивации, не может быть реализована приказом, требует роли координатора с коучинговой и фасилитационной базой из hr команды. Рассмотрим алгоритм.
Подготовка кейса:
Определяем лидера.
Вместе с лидером продумываем суть и цифровую планку цели прорыва на 2 месяца в деньгах (или других максимально объективных метриках).
Создаем базу системы управления: время планерок, даш борд монитор в эксель для ежедневного обновления данных, техническую возможность выгрузки из системы этих данных.
Запуск кейса:
Лидер предлагает команде (сначала посоветовавшись с неформальными лидерами) принять участие в предварительном собрании с презентацией методики, которая потенциально позволит команде организоваться и рвануть вперед по выбранному показателю.
На установочной сессии за 3‑4 часа (оффлайн или онлайн на доске) отдельно лидер и заказчик делятся историей возникновения идеи и своим интересом, координатор рассказывает суть методики, каждый решает хочет ли поучаствовать методически, затем координатор модерирует определение планки цели в цифрах.
Команда заполняет монитор через свой личный план факт по каждому шагу к запланированному показателю на месяц первого этапа кейса.
Работа команды:
Начинаются будни кейса — утром перед планеркой лидер сверяется с координатором и вырабатывает план как максимально эффективно вовлечь на грядущий день команду.
По итогам первого месяца проводится учебная сессия, где координатор помогает и снять напряжение неудач и грамотно извлечь урок из ошибок и новой информации. В итоге ставится уточненная цель на второй этап.
Извлечение уроков: по итогам обоих этапов на завершающей сессии подводятся и бизнесовые итоги — как наш продукт воспринимается рынком, что можем усилить в переговорах, в промо, в бизнес процессах внутри, чтобы максимально растить результаты. Но кроме бизнесовых, подводятся еще итоги по лучшим практикам командной поддержки друг друга.
На выходе: уставшие, но чаще всего очень профессионально счастливые люди с новым уровнем hard и soft компетенций, да еще и с деньгами в кассе.
Последний такой кейс у нашего клиента в феврале‑марте 2026 в среднем бизнесе позволил поднять продажи всей продуктовой линии карданных запчастей на 8,5%, в выбранной клиентской группе мстерских на 34%, а по включившимся в кейс командам регионов на 87%. И это на фоне снижения продаж с 2024 года.
Самое критичное в кризис — люди балласт. Человек со средней зарплатой в 100 тыс в ФОТ ежемесячно занимает с налогами и фондами порядка 147 тыс, то есть в год более 1,7 млн.
При этом кризисный рынок труда всегда улыбается работодателю. Проблема перевернувшегося рынка труда — с рынка работодателя, на рынок соискателя в 2023 г — станет меньше. Банкротства и оптимизирующие группировки выведут на рынок кадры. И даже ценные кадры в том числе.
Как же поймать именно таких и быстро включить их в операционную производительность на целевом уровне и проектную деятельность (такую принципиальную для тестов возможностей в кризисные времена)?
Рекрутинг, начинающийся со слов “стабильная компания приглашает в дружный коллектив профессионала на отличные условия” — должен быть уничтожен в кризис.
Мы начинаем даже не от объявления, а от Стратегии вакансии — какой бизнес результат появится от этого менеджера через полгода (считаем инвестированные средства в его зп и зп рекрутеров, наставников). Какие сложности именно в нашей компании ждут потенциально способного создать такие результаты человека?
И к такой стратегии результата для описания вакансии в объявлении добавляем две вещи:
что мы страстно создаем в нашем бизнесе (то есть не “как много у нас филиалов и наград”, а что “в будущем мы строим”, куда его вовлекаем);
что ищем того, кому нужна не стабильность, а интересные задачки и работа как тренинг.
Я так работаю с 2003 года. Слышала сотни раз от HR что мы так резать воронку найма не готовы. И также сотни раз от воспользовавшихся руководителей — вот это да, мне стали писать “у вас такое объявление, я хочу работать именно у вас” и приходить совершенно другой силы люди.
Кстати, какой именно силы мы рекомендуем проверять не разговорами, а делами. Перед подписанием job offer согласуйте с кандидатом его целевые задачи на 1‑3-6 месяцев. Да, когда есть стратегия вакансии и человек, готовый к сложным задачам — это сделать легко. Вы не обязаны с ним расстаться, если он не достигнет, но то как он будет к ним стремиться, поверьте, вы оцените.
Желаю вам уже сейчас перейти в предвкушение этого года!
Для истинного лидера кризис — возможность занять совершенно новое место на рынке.
