От кредитного отдела до управления миллиардными активами: принципы Дмитрия Шицле

Финансист, инвестор, бывший гендиректор лизинговой компании Уралсиба, а теперь — предприниматель, инвестор и участник частного инвестиционного партнёрства. За 25 лет Дмитрий Шицле прошёл путь от работы в кредитном отделе банка «Российский кредит» до стратегического управления активами на миллиард долларов.

В интервью Дмитрий рассказывает, как построить компанию с нуля, создавать методологию, когда её нет, и находить нестандартные решения в условиях жёстких ограничений.

От кредитного отдела к управлению крупными сделками: ранний этап карьеры

Дмитрий, ваш путь в финансах начинался с экономического факультета РГТУ (МАТИ). Как пришли в банковскую сферу и с чего началась карьера?

В те годы рыночная экономика в стране только зарождалась. Я учился в институте и со второго курса начал работать — устроился в кредитный отдел банка «Российский кредит».

После кризиса 1998 года перешёл в банк «Никойл» — небольшую на тот момент финансовую структуру, которая позже через слияния стала «Уралсибом».

Чем занимались в «Никойле» и что было самым сложным в тот период?

Сначала занимался кредитованием, потом мы создали подразделение долгосрочного кредитования и проектного финансирования. Методологии в России на тот момент не существовало. Изучали австрийские и другие зарубежные практики, смотрели, как подходить к таким сделкам, и выстраивали собственные стандарты — по сути, с нуля. Возглавлял это подразделение около трёх лет.

Лизинг: как из $3 млн сделать $500 млн за три года

Когда Никойл приобрёл «Автобанк» и «Уралсиб», среди дочерних структур оказались небольшие лизинговые компании с активами в несколько миллионов долларов. Мы увидели, что этот бизнес можно масштабировать — лизинг тогда только начинал развиваться, крупных игроков почти не было. Я взял этот проект и стал генеральным директором лизинговой компании.

Сначала мы сделали несколько шагов:

• объединили пять компаний в одну — юридически и структурно;
• провели автоматизацию на высоком для того времени уровне;
• открыли сеть филиалов;
• создали собственную систему привлечения финансирования;
• получили рейтинг.

За три года активы выросли с $3 млн до $500 млн. Когда темпы роста замедлились, стало понятно, что мне операционка перестаёт быть интересной — захотелось выйти на другой уровень.

«Мне всегда было скучно слишком долго оставаться там, где уже нет роста»

Переход на стратегический уровень: управляющая компания «Эволюция» и работа с разнородными активами

Что стало следующим шагом в вашей карьере и какие задачи вы решали на этом

этапе?

Николай Александрович Цветков, владелец «Уралсиб», предложил перейти в команду, которая занималась управлением активами не на операционном уровне, а на стратегическом и инвесторском — по модели, близкой к private equity фондам. Мы не вмешивались в операционное управление, но контролировали стратегические вопросы, участвовали в советах директоров, решали вопросы купли‑продажи активов.

Управляющая компания называлась «Эволюция». Она должна была заниматься структурированием и управлением активами более широкой группы, чем просто «Уралсиб».

Активы распределили по направлениям. В мою зону ответственности вошли несколько разных по направлениям компаний, например «Императорский фарфоровый завод» в Петербурге, а также французские бренды фарфора «Deshoulières» и «Pillivuyt», регистратор «Никойл», банк «Национальная Факторинговая компания». Я запустил первое в России производство продуктов питания, сертифицированных как «органическое производство», а также одно из первых производств рулонных газонов.

«Императорский фарфоровый завод» и «Самарский подшипниковый завод» — активы из совершенно разных отраслей. Это часть инвестиционной стратегии или ваш личный интерес?

Работа с такими разными активами всегда была связана с инвестиционной стратегией группы. Просто эти активы были в разное время. Императорский фарфоровый завод и французские бренды — период «Уралсиб». Самарский подшипниковый завод — уже время, когда я перешёл в сегмент private equity (частный инвестиционный капитал). Но в любом случае это всегда были вещи, связанные с инвестициями.

«Я соприкасаюсь почти со всеми сегментами российской экономики»

Девелоперские кейсы: «Four Seasons», «Никольские ряды» и стройка в Сочи

Кроме промышленных активов, были и другие проекты? С какими вызовами приходилось сталкиваться при их реализации?

1. В Сочи перед Олимпиадой вся логистика и строительные мощности оказались перегружены. Было очень сложно успеть к Олимпиаде, но мы успели.
2. В Петербурге специфика связана с тем, что большинство объектов — это памятники культурного наследия, что накладывает массу ограничений. Нужно было придумать, как с учётом этих ограничений превратить объект в гостиницу, найти решение, которое будет экономически целесообразным и позволит вернуть инвестиции.

Из объектов, которые вы упомянули, один из самых известных — Дом со львами, где сейчас располагается «Four Seasons». Расскажите, с какими сложностями столкнулись при его реконструкции.

Это полностью воссозданный старинный особняк без нарушений охранных грамот. Сейчас там пятизвёздочный отель. Здание очень известное — львы на его фасаде упоминаются в «Медном Всаднике».

На этапе строительства, когда для конференц‑зала потребовалось углубиться на минус первый этаж, в котлован начала поступать вода. Источник установить не удавалось. После изучения архивных материалов обнаружили дореволюционные карты, на которых была отмечена подземная речка — её забыли нанести на современные планы. Как только определили трассировку подземной речки и поняли, как она идёт, разработали решение и устранили проблему.

Уроки кризисов

Ваш опыт охватывает несколько экономических циклов в России. Есть ли какое‑то правило или принцип, который вынесли из кризисных ситуаций?

Самое важное — внутреннее состояние. Если начинаешь суетиться и торопиться, это мешает. Нужно сохранять спокойствие, смотреть на ситуацию шире. Даже когда кажется, что всё потеряно, нужно помнить: жизнь циклична. Сейчас хуже — потом станет лучше. Это помогает находить решения. И наоборот, когда кажется, что всё замечательно, тоже не стоит почивать на лаврах. Но спокойствие это не про безэмоциональность, это скорее про способность сохранять управление своим вниманием. Хотя я сам все еще продолжаю этому учиться.

«Главное — сохранять внутреннее спокойствие»

Творчество как инструмент управления

Вы продюсируете кино и руководите театральными проектами. Есть ли у этих занятий прикладная польза для бизнеса?

Продюсирование устроено схоже с управлением проектами. При создании фильма «Голос» за ограниченное время пришлось выстроить работу множества специалистов, состыковать технические и творческие задачи. По сути, это была интенсивная управленческая практика.

Театр — иная сторона деятельности. Около двадцати постановок на разных площадках существуют не ради прибыли, а потому что интересны зрителю. Продажа билетов здесь — показатель востребованности, а не бизнес‑цель.

Оба направления влияют на подход к работе: помогают расширить угол зрения, легче принимать неопределённость и быстрее адаптироваться. Кроме того, сцена и камера развивают навык точной передачи смысла — для руководителя это одно из ключевых умений.