Перестать ждать, начать перестраиваться: пять уроков, как выжить бизнесу в 2026 году

Еще недавно казалось, что высокая стоимость денег, новые требования регулятора и снижение потребительской активности — это временные сложности, которые нужно просто переждать.

Мы тоже так думали.

Почти год мы продолжали управлять компанией так, словно рынок скоро вернется к прежнему состоянию. И именно это оказалось нашей главной ошибкой.

За последний год мы полностью пересмотрели модель бизнеса. В этой статье делюсь нашим опытом и пятью уроками, которые мы вынесли за этот год. Возможно, они помогут тем, кто сейчас проходит похожий этап.

Переломный момент

Еще несколько лет назад наша компания занималась классической продажей мобильных тарифов. Постепенно мы начали развивать платформу, которая объединяет операторов связи в едином интерфейсе. Идея существовала давно, но оставалась скорее дополнительным направлением. Основной доход по‑прежнему приносила привычная модель — мы зарабатывали на продаже тарифов.

В 2025 году ситуация резко изменилась. Новые требования законодательства увеличили операционные расходы, а ценовая война операторов разрушила привычную экономику рынка. Продажи снижались, но внутри компании почти ничего не менялось. Мы говорили о новой стратегии, продолжая работать по старой модели.

Наступил 2026 год, но ожидаемого завершения ценовой войны не произошло. Хотя сегодня постепенно происходит то, что называют “ремонт рынка”, модель поведения по‑прежнему сохраняется: игроки продолжают агрессивно конкурировать за счет цены.

Причем кризис меняет не только процессы, но и понимание того, чем на самом деле является твой бизнес. По ходу этой трансформации мы сформулировали чем теперь является наш продукт. Это уже не агрегатор, а платформа управления связью, через которую пользователь может самостоятельно ей управлять: выбирать оператора, оценивать качество покрытия, переключаться между сетями и использовать наиболее подходящую в конкретном месте.

Урок 1. Одной новой стратегии недостаточно

В 2025 году из‑за изменений законодательства нам пришлось резко увеличить операционные расходы и вкладываться в выполнение новых требований регулятора. Мы практически не задавались вопросами, например, что будет после этого, каким станет рынок, как будет работать компания, когда все изменения будут внедрены?

Когда в конце января мы утвердили стратегию на 2026 год, то четко сформулировали новую цель: перестать совершенствовать старую модель и перейти к новой. Однако очень быстро выяснилось, что просто объявить о новой стратегии недостаточно. Люди продолжали работать так же, как работали раньше.

Реальные изменения начались только тогда, когда мы перешли к жесткому управлению. Появились конкретные задачи: сократить определенные статьи затрат, пересмотреть процессы, добиться измеримых результатов в заданные сроки.

Мы начали пересматривать процессы, задавая вопрос: какие из них существуют только ради самих процессов и не создают ценности? Такие процессы сокращались или полностью исчезали. На тех, кто оставался, нагрузка временно возрастала, но именно это и заставляло искать новые способы работы — и они находились.

Кроме того, мы дали и команде все необходимые инструменты для изменений: обучение, возможности использовать ИИ, новые технические решения, автоматизацию. Сотрудники получили возможность перестраивать работу своих подразделений и отказываться от лишних процессов. В результате постепенно начала меняться сама логика работы компании.

Урок 2. Сегодня выигрывает не самый большой, а самый устойчивый

Этот вывод я особенно хорошо понял на примере знакомых предпринимателей.

Они занимаются дистрибуцией. После успешного 2024 года собирались расширять бизнес и увеличивать объемы закупок.

Но уже в первом квартале 2025 года увидели, что спрос меняется.

Вместо того чтобы продолжать наращивать складские остатки, они приняли неожиданное решение: перестали закупать новый товар и сосредоточились на продаже уже имеющихся запасов.

В результате закончили год с более низкой выручкой, зато практически с пустым складом. И при этом получили самый дивидендный год за всю историю бизнеса.

В 2026 год они вошли в очень устойчивом состоянии: без огромных капитальных затрат, без большого склада, без кредитов, без лишней долговой нагрузки. У них нет тех обязательств, которые они планировали наращивать в 2025 году, рассчитывая, что рынок будет расти. И сейчас, спустя год, они точно понимают, что это решение было правильным. В 2026 году они идут спокойно: с небольшой прибылью, без прежних темпов роста, но с пониманием, что выживут.

Урок 3. План А точно не сработает

Какая стратегия сегодня самая опасная? Мой ответ: единственная.

Нужно быть готовым к разным сценариям: новым санкционным пакетам, дополнительным изменениям регулирования, изменению ставок, колебаниям рынка или любым другим неожиданным событиям. Вплоть до условного «второго ковида». Мы сами больше никогда не строим планы, исходя из одного сценария рынка.

Урок 4. Проблема не решится новым наймом

Еще одна практика, которая в 2026 году, на мой взгляд, уже не работает, — это надежда на звездный найм. Когда кажется, что достаточно пригласить сильного руководителя, и он все выстроит, настроит и решит накопившиеся проблемы.

Сегодня это почти не работает. Меняться должна вся система, и в первую очередь сам руководитель вместе с компанией. Да, для этого могут понадобиться новые специалисты и новые компетенции. Но закрывать системные проблемы точечным наймом, как это еще можно было делать несколько лет назад, уже невозможно.

Урок 5. ИИ для роста эффективности — это уже необходимость

Если бы меня спросили, что в кризис ни в коем случае нельзя сокращать, наверное, еще полгода назад я бы ответил: IT. Но сейчас я уже не готов так ответить с учетом того, что происходит с развитием нейросетей, агентов и всех подобных технологий.

ИИ уже сейчас способен заменить значительный объем работы различных категорий сотрудников. Задачи, которые раньше выполняли сто человек, сегодня может выполнять небольшая команда. Другое дело, что появляются новые требования к людям, которые работают с ИИ. Нужны специалисты, которые могут проектировать процессы, создавать архитектуру, управлять агентами, контролировать качество их работы и находить ошибки.

Такая трансформация невозможна только снизу. Ее нужно начинать с руководства.

Вывод: не ждать возвращения прошлого

Если посмотреть назад, можно увидеть, что многие вещи, которые мы воспринимали как кризис, со временем стали частью реальности.

Например, то, что происходило в 2022–2024 годах: скачки валют, изменения условий работы, закрытие границ, проблемы с логистикой после пандемии. Сегодня все это уже не воспринимается как что‑то исключительное. Стало сложнее, дороже и дольше, но это стало привычной частью бизнес‑процессов.

Вероятно, похожий процесс происходит и сейчас. То, что сегодня кажется нам тяжелым, через несколько лет может стать обычным условием ведения бизнеса. Поэтому наша задача — перестать бесконечно ожидать возвращения прежних условий и выстраивать процессы так, чтобы быть устойчивыми к постоянным изменениям.