Не просто «пальцем в небо»: как на самом деле выбирают локации в общепите

В этом материале я поделился, какие ошибки повторяют даже крупные сети в поиске локаций и как выстроить систему, которая позволит просчитать выручку до подписания договора аренды.

Что пошло не так: почему классические кофейни закрываются и как не стать жертвой перенасыщенного рынка

Когда рынок оказывается в кризисе, худшее решение для любого бизнеса — положиться на удачу. Растет аренда, себестоимость позиций, логистика, и все это уменьшает потенциальную прибыль. У собственника остается только два пути: ужесточать требования к помещению, потому что локаций, способных выдать нужный объем прибыли, становится все меньше, либо соглашаться на более низкую окупаемость — а значит, неизбежно замедлять рост. По замечаниям Алексея Небольсина, вице‑президента по обороту алкогольной продукции в предприятиях сферы гостеприимства Федерации рестораторов и отельеров, в некоторых точках трафик уже снизился на 30‑40%.

По моим наблюдениям, за последние пять лет, с момента открытия «Дринкит», кардинально изменилась и индустрия, и процессы внутри нее — в том числе предпочтения при выборе мест. Первое — погоня за средним чеком. Кажется, что проблему можно решить банальным поднятием цены — в 2025 году так поступил каждый четвертый ресторан. Однако продажи в целом падают у большинства игроков, гости покупают реже, и повышение цены лишь способствует оттоку. Это же отмечают и аналитики сервиса «Чек Индекс»: в ресторанах и барах Москвы количество покупок стало меньше на 12% год к году, Санкт‑Петербурга — на 8%. Поэтому сейчас кофейни вынуждены искать другой путь: брать локации побольше, добавлять еду, расширять меню и количество посадочных мест. Благодаря таким дополнительным позициям компенсируется падение частоты покупок.

Второй тренд, тесно связанный с первым, — спрос на готовую еду. Гости хотят в кофейнях не только кофе, но и что‑то сытное, и это напрямую влияет на то, какие помещения и локации становятся привлекательными. Особенно этот запрос актуален среди фрилансеров, которые приходят в кафе не просто за кофе, но могут провести там целый рабочий день. В таком случае они заинтересованы в том, чтобы оказаться в том месте, где могут не только спокойно поработать, но и хорошо поесть.

Третий, самый системный тренд — консолидация рынка. Количество маленьких авторских кофеен, которые открывает один предприниматель, неуклонно сокращается. На их место приходят сетевые концепты, способные выдерживать более высокую долю арендных платежей. Ошибки в выборе локации становятся менее простительными для новичков и более дорогими для всех.

Однако бояться, что придется полностью пересматривать сферу бизнеса, не стоит. С меньшей вероятностью в текущей экономике люди готовы отказываться от кофе.

Тем не менее, отрицать влияние кризиса нельзя. Если точка находится в закрытом контуре без возможности привлечь внешний трафик, а локация была ровно на пороге окупаемости, то сейчас собственник с высокой вероятностью уйдет в минус. Количество транзакций постепенно проседает, а уровень закрытий точек продолжает расти.

Ошибка номер один — идти от помещения, а не от концепции. Многие сети и маленькие предприниматели сначала находят помещение, а потом пытаются вписать в него свою идею. Однако успешная система работает ровно наоборот. Собственник должен сначала создать концепт, определить ключевые идеи, из‑за которых он работает, а уже потом, исходя из этого, искать локацию, которая эти идеи усилит.

Когда в 2020 году Дринкит только искал первые точки для открытия, было принято решение, что отталкиваться стоит от главного конкурентного преимущества — удобства заказа через приложение.

Но есть проблема: люди не любят устанавливать лишние приложения. Значит, локация должна сама подталкивать их к этому шагу. А где люди пьют кофе чаще всего? В бизнес‑центрах. Чем чаще человек пользуется чем‑то, тем больше он стремится сделать это действие удобным. Так появилась понятная стратегия: идти в бизнес‑центры и строить кофейни максимально близко к гостю.

Ошибка номер два — соглашаться на компромиссы, особенно в первых локациях. Если смотреть на количество людей и игнорировать аренду или надеяться выгодно подсветить себя в месте, где изначально много конкурентов, можно сразу вписать эти решения во «вредные советы». А если поиск локации занимает время, а открытие не требует срочности, то лучше позволить себе посвятить большую часть процесса выбору. Не стоит превращать первую точку в эксперимент — «попробуем и посмотрим». Они обязаны быть бескомпромиссными: мало конкурентов, много платежеспособной аудитории, низкая аренда.

Открытие первой кофейни Дринкит, как и любой другой кофейни, сопровождалось рисками, особенно в 2020‑2021 гг. после массовой удаленки, когда люди привыкли пить кофе и готовить его дома самостоятельно. Тогда лидеры команды решили, что оптимальным вариантом станет точка, где недорогая аренда совпала с масштабом трафика. Так выбор пал на башню «Федерация» в Сити, где изначально была малая конкуренция. Аналогичная ситуация произошла и дальше — в «Даймонд Холле», с аудиторией сотрудников из ТНТ, «Газпром Медиа», авиакомпаний. И вновь по меркам того времени аренда не требовала больших затрат. «Поклонка Плейс» — 5‑6 тысяч человек, готовое помещение с низкой арендой, отсутствующие конкуренты. Даже в бизнес‑центре «Водный стадион» кофейня открылась за полтора миллиона рублей с арендой 100 тысяч в месяц — и прямо в офисе банка.

Ошибка номер три — даже будучи большой сетью, начинать с экспериментов. Многие считают, что могут рисковать открытием нескольких разных форматов, чтобы просто оценить особенности работы. Однако даже если бизнес — большая компания с многомиллиардными бюджетами, избегать простых рекомендаций не стоит. Если открыть 2‑3 точки, которые будут убыточными или не очень успешными, это все равно создаст сомнения. Собственник невольно задумается, глядя на результаты — стоит ли ему развивать проект дальше. Наглядный пример — стратегия развития сети Luckin coffee, которая на старте открыла три точки на самом большом трафике, довела продажи до 3 000 чеков в день и только потом начала масштабирование.

Кофейня для Уолл‑стрит: как бизнес‑центры оказались в топе среди выгодных локаций

На практике выбор локации можно выстроить по‑разному. Нет одного единственно правильного метода — есть разные уровни глубины аналитики и доступные инструменты. Один способ требует только времени, внимательности и умения считать вручную. Второй опирается на геосервисы и прогнозные модели, но предполагает наличие накопленных данных и опыта. Любой предприниматель может выбрать для себя оптимальный вариант — в зависимости от бюджета, задач и стадии развития бизнеса.

Эпоха до ИИ: как помогает расчет вручную и что может повторить каждый. Когда команда только начинала поиск локаций, никаких сложных алгоритмов не было. Были амбиции, возможность много ходить и готовность встать ранним утром, чтобы измерить поток посетителей лично.

Первое, что было важно сделать — приехать к бизнес‑центру к самому открытию и считать каждого человека у турникетов. Это помогает определить точное число потенциальных гостей.

Затем — какие компании находятся в здании. После этого смотрели на hh.ru вакансии и зарплаты, чтобы понять, насколько эта аудитория платежеспособна и готова ли покупать кофе дороже, чем в автомате.

Дальше изучали маршруты движения: откуда идут люди, где основные и второстепенные входы и выходы, где неизбежно окажется поток. И выбирали место максимально близко к гостю — в идеале перед турникетами, чтобы кофе можно было забрать по пути, не раздеваясь.

Отдельный и очень важный этап — оценка конкурентов. Способ определить, как идут дела в другой кофейне, достаточно прост: нужно прийти к конкуренту — по итогам оплаты выдадут чек, на котором есть QR‑код. В фискальном чеке зашита информация о количестве продаж. А дальше — действовать по следующему алгоритму:

1. Необходимо проанализировать ФД — фискальный документ, отдельный показатель в чеке. Он определяет, сколько всего чеков было пробито с момента установки фискального накопителя и уже это число делить на количество смен.
2. Средний чек можно оценить при помощи бариста: у него лишь стоит спросить, что чаще всего берут из еды, после — выделить цену этой позиции и цену капучино — как правило, наиболее популярного напитка — Нужно умножить стоимость этой еды на 0,3 и прибавить стоимость капучино 0,3. Для кофейни это самый верный способ так посчитать средний чек.
3. Зная, сколько людей находится в среднем в бизнес‑центре, не составит труда вычислить конверсию: например, покупает что‑то каждый двадцатый. Если дать качество не хуже, а цену сопоставимую, то конверсия будет как минимум такой же.

Если дать качество не хуже, а цену сопоставимую, то конверсия будет как минимум такой же. На практике для бизнес‑центров класса А в Москве действуют простые ориентиры: при наличии 2‑3 конкурентов конверсия в чек составляет около 10%, при одном конкуренте — 15%, а если конкурентов нет — можно рассчитывать на 20%. Дальше эти цифры корректируются в зависимости от уровня самого БЦ, зарплат в компаниях‑арендаторах и качества ближайших конкурентов.

Для подсчета утреннего трафика лучше всего подходят вторник, среда и четверг с 08:00 до 10:30. Понедельник и пятницу стоит исключать — приходит не вся аудитория. Дополнительно можно считать вечерний выход с 17:00 до 19:00.

Для этого способа расчета локации не требуются сложные программы и слишком большой массив данных. На первых этапах развития бизнеса подобный формат расчета — оптимальный вариант.

Новое — хорошо забытое старое: что меняется, когда выходишь за пределы привычной модели. Ручной метод идеально работал на начальных этапах, когда это позволял масштаб. Но как только бизнес растет и выходит за пределы привычной модели с устоявшимися показателями, нужно искать более современные и технологичные варианты для расчетов.

Сегодня для этого используются геосервисы и прогнозные модели. Работает это следующим образом:

1. Системы берут все точки интереса вокруг потенциальной локации: университеты, бизнес‑центры, жилые комплексы, магазины. Через геосервисы оценивают трафик, который идет в эти точки.
2. Затем — чертят на карте зону пятиминутной пешей доступности, то есть физическое расстояние, которое реально пройти за пять минут. К этой зоне применяют сложный набор коэффициентов: есть ли пешеходный переход, насколько платежеспособна аудитория в каждой конкретной точке интереса, как движутся маршруты. На выходе — прогноз конверсии в чек.

В приложении есть точные данные о том, как ведет себя гость: как часто заказывает, когда отваливается, когда возвращается. Например, если модель показывает, что на старте кофейня будет давать 100 чеков в день, Дринкит знает, что это примерно 1000 уникальных гостей в месяц, из которых 60‑70% вернутся. И на основе этого прогнозирует продажи на 12 месяцев вперед.

Закономерный вопрос: модель универсальна? По наблюдениям специалистов из команды, алгоритм применим для любого региона или страны, но есть существенная разница в прогнозируемой конверсии. Условно, в Москве от условных 5 000 человек в зоне доступности можно ожидать 10% конверсии в чек, а в Санкт‑Петербурге — только 7%. Это выясняется эмпирически, через накопление данных.

Еще более глубокое различие — в паттернах потребления. В Москве кофе является утилитарным продуктом на каждый день, а в топ позиций входит классика: капучино, латте. Чем дальше бизнес развивается от Москвы, тем больше кофейня становится местом для развлечения, а не для закрытия базовой потребности и повседневного досуга. В том же Петербурге в топ выходят авторские напитки. Решение кроется в расширении паттернов потребления: грубо говоря, по‑другому объяснять гостю, почему он должен прийти именно в это заведение. В целом механика расчетов та же, а вот цифры — другие.

При выборе локации на канале Грибоедова учитывали несколько источников трафика: студентов и сотрудников СПбГЭУ, туристов, местных жителей. Средний дневной трафик мимо двери составлял 5500 человек, а кофейни на той же линии работали выше 300 чеков в день — явный признак спроса. Исходя из этого, ожидали 200 чеков в будни и 90 — в выходные при среднем чеке 280 рублей, что давало прогноз около 1,4 млн рублей в месяц. Однако факт превзошел ожидания: средний оборот 2025 года составил 2,6 млн рублей, а в марте и апреле 2026 года достиг 3,8‑3,9 млн рублей при среднем чеке 483 рубля.

Второй пример — локация на Стахановцев, 1. Здесь источником трафика стали сотрудники бизнес‑центра и заселяющиеся жители новых ЖК. Ежедневно в пятиминутной доступности находилось более 6500 человек. Косвенным признаком в пользу места послужил один из конкурентов, который работал лучше своего среднего показателя на 25%. Ожидания были скромнее: 250 чеков в день при среднем чеке 410 рублей (3,1 млн рублей в месяц). По факту средний оборот 2025 года оказался на уровне 2,4 млн, а в марте и апреле 2026 года — 2,6‑2,7 млн рублей при среднем чеке 497 рублей.

Оба кейса показывают: модель работает, но в каждом городе и в каждой конкретной точке коэффициенты могут смещаться. Главное — системно собрать вводные и честно сравнить с реальностью.

Прямо в точку: чек‑лист для расчета выгодной локации в 2026 году

Первый шаг: нужно идти от концепции к локации, а не наоборот. Опишите, как именно локация должна усилить ваши сильные стороны. Если вы строите бизнес на скорости и удобстве, локация должна быть на пути гостя и без каких‑либо преград. Если на атмосфере — ищите другое пространство. Не стоит надеяться, что помещение само впишется в вашу идею.

Второй шаг: проживите жизнь аудитории. Разберитесь, чем и как живут люди вокруг: какими маршрутами пользуются, где работают, сколько зарабатывают, как часто пьют кофе. Лучше всего помогает личное наблюдение. Поезжайте на локацию, поговорите с потенциальными гостями, сделайте заказ в местных кофейнях, если рядом с вашей точкой открыты конкуренты.

Третий шаг: основываться только на честной экономике. Посчитайте конверсию через конкурентов и трафик. Ценная аудитория, которая реально будет ходить в кофейню — те, кто находятся вблизи точки больше 4 часов. Перенесите бизнес‑модель на реалистичный прогноз продаж и после этого решайте, проходите вы или нет.

Четвертый шаг: доверять проверенным расчетам, а не популярным мифам. Очень много предпринимателей хотят открыться у метро и думают, что большой трафик — ключ к выручке. Однако это не решает ровно ничего. Но определяющим фактором становится то, сколько людей находятся в зоне влияния продолжительное время и успевают сформировать желание что‑то употребить.

Бизнес, особенно сегодня, в условиях невероятно конкурентной среды, где практически каждый рынок — это красный океан, делать в одиночку очень сложно. И хорошее партнерство в этом случае снимает огромную нагрузку. Если в бизнесе есть надежный партнер, не нужно бояться разделять ответственность.