Как мы запустили B2B SaaS для мобильных приложений

В 2018 году мы запустили InAppStory — платформу для коммуникации с пользователями внутри мобильных приложений. Идея появилась случайно: мы искали способ увеличить вовлеченность пользователей собственного продукта и попробовали добавить в приложение сторис.

Около 30 — 40% пользователей стали регулярно открывать их и взаимодействовать с контентом. Мы поняли, что нашли рабочий формат, который может быть интересен не только нам.

На создание первой версии мы потратили более 10 млн рублей. Первые продажи заняли почти полгода, а до безубыточности мы дошли примерно за три‑четыре года.

За это время мы успели ошибиться с целевой аудиторией, потратить ресурсы на ненужный нам self‑service, перестроить продажи и постепенно превратить сервис для сторис в полноценную платформу in‑app коммуникаций.

Расскажу, как запускали бизнес, искали первых клиентов и какие решения сегодня приняли бы иначе.

Идея бизнеса появилась внутри другого продукта

Я не из тех предпринимателей, которые с детства мечтали открыть собственную компанию.

До бизнеса я около десяти лет работал в крупных компаниях: занимался консалтингом, финансами, сделками M&A, работал в фонде прямых инвестиций и «Билайне».

Этот опыт помог мне научиться смотреть на бизнес системно, понимать экономику продуктов и работать с крупными компаниями.

В какой‑то момент захотелось сделать что‑то свое. Здесь мне повезло с окружением: мой наставник и близкий друг Алексей со временем стал моим партнером по бизнесу.

Первым собственным продуктом стал «Киоск» — сервис с цифровыми журналами и другими медиа по подписке.

Как и у любого продукта с подписной моделью, у нас была проблема: привлечь пользователя недостаточно, нужно сделать так, чтобы он возвращался.

Мы искали разные способы увеличить вовлеченность.

В тот момент формат сторис уже активно развивался в социальных сетях и постепенно появлялся в мобильных приложениях крупных компаний. Мы решили попробовать его в «Киоске».

Это был эксперимент, а не план создания нового бизнеса.

Мы просто добавили сторис в приложение и посмотрели, будут ли люди ими пользоваться.

Результат нас удивил.

Около 30–40% пользователей стали регулярно открывать сторис, переходить между ними, нажимать на кнопки и взаимодействовать с контентом. Для нас это был сигнал, что формат действительно работает.

Тогда впервые появилась мысль: возможно, сторис — это не просто удачная функция нашего приложения, а отдельный продукт, который может быть нужен другим компаниям.

Мы сначала проверили идею на себе, а уже потом начали строить бизнес

Мы пошли другим путем. Сначала проверили гипотезу внутри собственного продукта. Когда увидели хороший результат, стали показывать разработку потенциальным клиентам.

Одними из первых компаний, согласившихся протестировать формат, стали T2, тогда еще Tele2, и S7.

Для нас эти пилоты были важнее первых денег. Они позволили проверить, работает ли технология в приложениях с большой аудиторией и действительно ли другие компании готовы использовать ее у себя.

Пилоты показали, что идея жизнеспособна.

Если внутри «Киоска» хорошие показатели еще можно было объяснить особенностями собственной аудитории, то результаты у крупных клиентов подтвердили, что проблема гораздо шире.

После этого мы решили отделить технологию от «Киоска» и сделать самостоятельный продукт.

Так в 2018 году появился InAppStory.

Первая версия была очень простой: SDK для интеграции в мобильное приложение и веб‑панель, где можно было создавать и публиковать сторис, добавлять контент и настраивать сроки показа.

Никаких сложных интерактивов, игр и десятков сценариев тогда не было.

Нам это и не требовалось.

На первом этапе задача была гораздо проще: проверить, готовы ли компании платить за готовый инструмент вместо того, чтобы разрабатывать аналог самостоятельно.

На запуск потратили более 10 млн рублей

На создание первой версии продукта мы вложили более 10 млн рублей.

Основная часть денег ушла на разработку и команду.

На старте у нас было несколько разработчиков и небольшая команда, которая занималась всем остальным: продажами, сопровождением клиентов, наймом, бухгалтерией и административными вопросами.

Некоторые задачи сначала отдавали на аутсорс. Но достаточно быстро стало понятно, что для продукта, который постоянно развивается и требует глубокого понимания архитектуры, собственная команда эффективнее.

Постепенно мы полностью перешли на внутреннюю разработку.

При этом на старте мы сознательно не пытались сделать большую платформу.

MVP должен был решить одну конкретную задачу.

Если продукт позволяет клиенту проверить гипотезу и получить первые результаты, уже после этого можно решать, какие функции действительно стоит развивать.

Это помогло нам не потратить еще больше денег на функции, востребованность которых мы тогда не знали.

Первые продажи заняли почти полгода

Сначала несколько месяцев мы адаптировали внутреннюю разработку под самостоятельный продукт. Потом искали компании, готовые провести пилоты. Затем проходили интеграцию и ждали результатов.

В итоге первые продажи заняли почти полгода.

И это был хороший урок.

В B2B цикл сделки может быть очень длинным. Нужно найти нужного человека в компании, объяснить ценность продукта, согласовать бюджет, пройти службы безопасности, подключить разработчиков, интегрировать SDK, провести пилот и только после этого получить решение о покупке.

Есть даже клиент, интеграция которого заняла пять лет. Недавно мы наконец отпраздновали долгожданный запуск.

Поэтому одна из самых важных вещей, которую нужно учитывать при запуске B2B SaaS, длину цикла продаж.

Нельзя планировать бизнес так, будто каждая презентация заканчивается контрактом.

Первые несколько лет пришлось просто ждать

SaaS‑бизнес отличается от многих других моделей тем, что деньги возвращаются постепенно.

Ты инвестируешь в команду и разработку сегодня, а клиент может платить тебе месяцами или годами.

На раннем этапе база клиентов еще небольшая, поэтому подписная модель не сразу покрывает все расходы.

Нам потребовалось примерно три‑четыре года, чтобы выйти на безубыточность.

Все это время мы продолжали вкладывать деньги в разработку, нанимать людей и развивать продукт.

В какой‑то момент стало понятно, что расходы перестают опережать доходы.

Для меня это было одним из главных достижений компании.

Не первая крупная сделка и не красивый кейс, а момент, когда стало ясно: мы построили устойчивый бизнес, который способен самостоятельно себя поддерживать.

Ошибка № 1. Мы пытались сделать продукт для всех

Одна из самых дорогих ошибок на старте — неправильное определение целевой аудитории.

Нам казалось, что сервис для мобильных приложений может быть полезен практически любой компании.

Поэтому мы какое‑то время пытались работать и с крупными корпорациями, и со средним бизнесом, и с небольшими компаниями.Под эту стратегию даже сделали self‑service.

Клиент мог самостоятельно зарегистрироваться, привязать карту, интегрировать SDK и начать пользоваться продуктом без постоянного участия нашей команды.

С точки зрения классического SaaS это выглядело логично.

На практике оказалось, что нам это не особенно нужно.

Наш продукт лучше всего подходил крупным компаниям — прежде всего тем, у кого большая аудитория мобильного приложения и есть ресурсы для работы с контентом и коммуникациями.

У Enterprise‑клиентов длиннее цикл продаж, больше требований к безопасности и интеграции, но одновременно есть и мотивация инвестировать в инструменты, которые помогают работать с пользователями.

Поэтому мы отказались от попытки продавать продукт всем подряд и сфокусировались на Enterprise.

Это оказалось одним из самых важных решений в развитии компании.

Нишевость в B2B не всегда недостаток. Иногда именно она позволяет лучше понять клиента и построить продукт под его реальные задачи.

Ошибка № 2. Мы слишком долго надеялись, что хороший продукт продаст себя сам

Еще одна распространенная ошибка технологических стартапов — вера в то, что если сделать хороший продукт, рынок сам о нем узнает.

Мы тоже через это прошли.

Первые продажи строились на энтузиазме, личных знакомствах, рекомендациях и сарафанном радио.

Пока компания небольшая, такой подход работает.

Но масштабировать его невозможно.

В какой‑то момент стало понятно, что одного продукта недостаточно.

Нужны системные продажи, маркетинг и работа с репутацией компании.

Если бы я запускал InAppStory сейчас, то значительно раньше начал бы инвестировать в продажи и маркетинг, строить личный бренд и активнее рассказывать рынку о компании.

Технологии действительно важны.

Но рост начинается тогда, когда о хорошем продукте узнают люди.

Постепенно сторис превратились в целую платформу

Изначально мы продавали достаточно простой продукт: инструмент для публикации сторис внутри мобильного приложения.

Но по мере работы с клиентами стало понятно, что им нужны не сторис сами по себе.

Им нужно управлять коммуникацией с пользователем внутри приложения.

Иногда для этого подходят сторис.

Иногда — баннер, всплывающее сообщение или полноэкранный формат.

В других случаях эффективнее работает игровая механика или интерактив.

Поэтому мы начали развивать продукт в нескольких направлениях.

Появились новые форматы коммуникации, интерактивные элементы, персонализация, мини‑игры и другие инструменты.

При этом мы старались не добавлять функции только потому, что они появились у конкурентов.

Большинство новых возможностей возникали из двух источников: запросов клиентов и наблюдений за тем, как компании используют продукт.

Так постепенно InAppStory перестала быть просто сервисом для сторис и превратилась в платформу для in‑app‑коммуникаций.

Это был не один большой стратегический поворот, а последовательность небольших решений.

В SaaS основная инвестиция — люди

Иногда SaaS выглядит как бизнес с относительно низкими затратами: один раз создал цифровой продукт, а потом просто продаешь доступ к нему.

На практике все сложнее. Для нас самая большая статья расходов — команда. Особенно разработчики.

Причем в нашем случае есть еще одна особенность: даже сильному специалисту требуется время, чтобы разобраться в архитектуре платформы и особенностях продукта.

Поэтому быстро заменить человека невозможно.

Нужно учитывать не только стоимость найма, но и стоимость времени, которое потребуется новому сотруднику, чтобы полноценно включиться в работу.

Мы продолжаем инвестировать в людей, потому что именно команда определяет, насколько быстро можем развивать продукт и реагировать на изменения рынка.

Почему подписная модель работает в B2B

Сегодня InAppStory работает по SaaS‑модели.

Клиенты платят за использование платформы — обычно помесячно или за год. Стоимость зависит от масштаба приложения и набора используемых возможностей.

Есть дополнительные услуги: например, кастомные доработки или помощь с созданием контента. Но основа бизнеса — подписка.

Для нас эта модель ценна тем, что позволяет строить долгосрочные отношения с клиентами.

Если продукт становится частью ежедневных процессов компании и действительно приносит пользу, его не нужно продавать заново каждый месяц.

Клиент продолжает пользоваться платформой, а мы развиваем продукт и добавляем новые возможности.

При этом не стоит ожидать, что SaaS сразу станет высокомаржинальным бизнесом.

Сначала нужно вложиться в разработку, команду и продажи.

Только после формирования клиентской базы подписная модель начинает работать в полную силу.

Что бы я сделал иначе, если бы запускал бизнес сейчас

Когда создаешь первый бизнес, легко потратить слишком много времени на подготовку.

Кажется, что нужно еще немного доработать продукт, проверить еще одну гипотезу, подготовить презентацию и только потом идти к клиенту.

Сегодня я скорее действовал бы наоборот.

Лучше быстрее показать решение реальному пользователю и получить обратную связь, чем месяцами пытаться сделать идеальный продукт.

Большинство правильных ответов все равно появляются после общения с клиентами.

Еще раньше я бы начал инвестировать в продажи, маркетинг и личный бренд.

Особенно в B2B человек, который представляет компанию, сам становится частью продукта.

Предприниматель быстро превращается в «человека‑оркестра»

Когда работаешь в крупной компании, у тебя обычно есть своя зона ответственности.

В собственном бизнесе это заканчивается. В какой‑то момент ты становишься человеком‑оркестром.

Утром можешь вести переговоры с руководителями крупных компаний, потом обсуждать продуктовые доработки, разбираться с налоговой нагрузкой и ИТ‑льготами, а между этим выбирать меню для корпоративного мероприятия.

Даже если часть задач постепенно делегируется, ответственность все равно остается на тебе. Для меня это было одним из самых больших изменений.

Я считал, что достаточно хорошо понимаю, как устроен бизнес. Но, оказавшись по другую сторону, понял, насколько много еще предстоит узнать.

Особенно непросто было привыкнуть к тому, что теперь нужно постоянно проявляться.

Выступать, давать интервью, знакомиться с новыми людьми, рассказывать о компании, продавать не только продукт, но и саму идею бизнеса.

По природе я гораздо больший интроверт, чем может показаться со стороны. Сначала приходилось буквально заставлять себя делать многие из этих вещей.

Но со временем я понял, что люди покупают не только технологию.

Им важно понимать, кто стоит за компанией, какие у нее ценности и почему вообще появился этот продукт.

Постепенно публичные выступления, конференции и встречи с клиентами стали приносить мне удовольствие.

Самый запоминающийся провал произошел еще до InAppStory

Есть одна история, которую я до сих пор вспоминаю со смехом.

Еще до запуска InAppStory мы работали с медиапроектами. Журнал Esquire готовил свой первый подкаст, и мы предложили помочь с записью.

Опыт в производстве подкастов у нас был практически нулевой. Но это нас не остановило.

Я купил хороший диктофон, несколько минут его протестировал и приехал на запись.

Полтора часа несколько интересных людей обсуждали кино и премию «Оскар». Все прошло отлично.

Проблема обнаружилась вечером.

Оказалось, что диктофон действительно записывал звук, но качество было настолько плохим, что речь практически невозможно было разобрать.

Мы с коллегой полночи пытались спасти запись: меняли настройки, обрабатывали звук, пробовали разные программы. Ничего не получилось.

На следующий день мне пришлось звонить участникам и объяснять, что первый выпуск подкаста мы потеряли. Тогда мне было ужасно неловко. Сейчас я вспоминаю эту историю уже с улыбкой.

Наверное, предпринимательство вообще невозможно без подобных ситуаций.

Иногда именно излишняя уверенность заставляет тебя браться за вещи, на которые ты бы не решился, если бы заранее понимал все риски.

А иногда именно благодаря таким экспериментам появляются самые удачные проекты.

Необязательно сразу видеть весь будущий бизнес

Если посмотреть на историю InAppStory сейчас, может показаться, что у нас с самого начала был четкий план: создать SaaS‑платформу для мобильных приложений.

На самом деле все было совсем не так.

Сначала у нас появилась конкретная проблема внутри собственного продукта.

Потом мы нашли решение.

Потом проверили его на своих пользователях.

Потом увидели, что похожая проблема есть у других компаний.

И только после этого решили превратить решение в отдельный бизнес.

За годы работы я понял, что именно так часто и появляются хорошие продукты.

Не обязательно начинать с большой идеи и подробного плана на десять лет.

Иногда достаточно внимательно посмотреть на проблему, которую ты уже умеешь решать, проверить, нужна ли она другим, и не бояться изменить первоначальный план.

Для нас сторис стали именно такой точкой входа.

А дальше рынок сам показал, во что может превратиться эта идея.

Не начинайте с идеи бизнеса — начните с проблемы клиента