Бизнес‑решения, продукт и сервис: что важно не упустить в кризис

Время идет, а ситуация в бизнесе продолжает оставаться напряженной. Как предпринимателю не поддаться панике, сохранить трезвость ума, о чем позаботиться в первую очередь и о чем не забыть в дальнейшем, мы поговорили с руководителем производственной сувенирной компании “Амалит” Святославом Можеем.

Между интуицией и логикой

Святослав, расскажите, как вы принимаете сложные решения в бизнесе? И о своих решениях, которые изменили бизнес.

Я в бизнесе 27 лет. Сейчас я понимаю, что решения должны быть максимально точными, продуманными, эффективными в долгосрочной перспективе. Тут важно отвлечься от всего: уехать из Москвы на природу, в поход, на рыбалку, лучше в экстремальных условиях или на грани экстрима. Например, зимой в палатке день‑два переночевать, в тундре на снегоходах поездить. Должна быть встряска: полностью отвлечься от работы, и чтобы мозг продуло, как сквозняком в квартире… Возвращаясь, заново перезагружаешь свой мозговой компьютер и, не успев погрузиться в рутину, приступаешь к решению основной проблемы. Это помогает мне принять решение. Иногда решения нет, но не надо принимать любое. Важно выдержать время, и однажды решение придет. Иногда и год, и два приходится ждать. Конечно, это не про оперативные решения, когда нужна немедленная реакция…

Как вы оцениваете роль интуиции в бизнесе?

Роль интуиции очень высока. Многие бизнесмены сделали все свое состояние на интуиции. Но, к сожалению, получается это не у всех. И может привести к разорению…

Все‑таки нужен средний путь, интуицию лучше проверять. Сделать минимальный бизнес‑план, сверять с рынком, проводить опросы, запускать тестовые серии, показывать профессионалам образцы продукта. Но интуиция — это отправная точка!

Иногда нужно принять решение, выбрав между интуицией и логикой. Тут важна цена решения и срок, необходимый для его принятия. Я не скажу, что всегда доверяю интуиции… Но в последнее время часто доверяю ей в сфере приема персонала. Вначале я не имел опыта и, хотя в первые же секунды понимал, что кандидат нам не подходит, все‑таки не доверял себе и принимал его на работу. Но решение оказывалось неудачным. Так я убедился, что в этом вопросе интуиции надо доверять.

Не распыляться, делегировать, следить за финансами

Какой совет вы дали бы себе 5 лет назад как руководителю?

У меня всегда было множество идей, проектов, направлений. Но время — конечный ресурс, жизнь ограничена, поэтому 5 лет назад я должен был бы сказать себе: «Времени нет, отсеки все по‑максимуму, оставь самый перспективный минимум». И не распыляться на многое. Это главный, самый болезненный совет. Это помогло бы избежать ошибок, потери времени и ресурса, здоровья и энергии. Осознав это, в последние несколько лет я отвергал многие деловые предложения, на которые раньше согласился бы. Иногда идея нового изделия кажется суперинтересной, а в итоге не оправдывает ожиданий. Верно говорит пословица: семь раз отмерь, прежде чем соглашаться на сотрудничество. Кроме проектов, изделий и предложений, «минимизировать» надо и людей, которые забирают время и энергию, за редким исключением.

И третье, что я сказал бы себе 5 лет назад: максимально следить за финансами. Постоянно отслеживать остатки средств, остатки товаров, рентабельность товаров, прогнозы ухода остатков, эффективность всех отделов, всех сотрудников, эффективность заемных средств, сравнительную рентабельность вложений в разные товары, разные направления. Учитывать издержки, которые ранее не были учтены — например, разложить затраты транспортного отдела на всю компанию, подумать, как можно уменьшить затраты, перевести доставку на аутсорс.

Почему вы раньше не делали этого?

Было неинтересно, я был погружен в создание нового. Ицхак Адизес, гениальный теоретик и практик менеджмента, говорит, что руководитель компании должен обладать сразу 4‑мя типами руководителя. А так как это невозможно, то у него должны быть помощники, дополняющие эти типы. Я должен был осознать это и таких помощников найти.

Все надо анализировать глубоко, в сравнении. Все участки должны быть просчитаны, даже склад: что у тебя лежит на этом метре, как долго лежит… Даже в благополучные для компании периоды надо все это делать, чтобы разумно расходовать средства. Тем более сейчас: не считая, ты погибаешь…

Гибкий подход к клиентам, продуктовый маркетинг

Уступки B2B‑клиенту: когда уместны, когда нет?

Это зависит от политики компании, от ее бизнес‑процессов. Компании часто ставят низкие цены, чтобы захватить часть рынка. И чтобы заработать деньги, нужно минимизировать бизнес‑процессы. В нашем сувенирном бизнесе можно пойти двумя путями: 1) максимально все формализовать (хотя, полностью не получится — у всех заказчиков свой макет, свой тираж и т.д.) и 2) наоборот, проявить гибкость. Когда много мелких клиентов, процесс может быть быстро формализован: обращение — счет — оплата — отгрузка. Все происходит через сайт: корзину собрал, заказ оплатил, поставщик увидел оплату, заказ пошел в сборку. С одной партии может быть небольшая прибыль, а на объеме делаются уже хорошие деньги. Кто первый наладил такой быстрый процесс на широком рынке, тот и зарабатывает, пока не столкнется с конкуренцией. А если он сделает акцент на индивидуальный подход к клиенту, то, наоборот, потеряет — ему понадобится штат менеджеров, чтобы с заказчиками общаться. Когда каждый заказ нестандартный, то в производстве все время будут перемены. Производитель может в этом случае не выдержать цену, т.е. получать по такой цене убыток. Многое зависит от изделия, от наценки.

А у некоторых наоборот — если они формализуют бизнес, то не выживут на нем. Им нужен индивидуальный подход, гибкость. Наши менеджеры уже знают, где золотая середина. У них время ограничено, есть план, и если они с каждым клиентом будут тратить много времени, то план выполнен не будет. У нас больше в индивидуальный подход уклон. При этом цены мы держим умеренные.

Некоторым производителям все равно, удовлетворен заказчик или нет. Клиент оставил ТЗ, подтвердил цену, оплатил, а получил не то, что хотел. Формально производитель прав — что заказали, то и сделали. А неформально — можно было потратить 5 минут на выяснение подробностей: а что клиент хочет увидеть, для каких целей предназначена сувенирная продукция, а можем ли мы предложить вам вариант лучше (по качеству, срокам и т.д.), нужна ли вам цветопроба? Во многих случаях такой подход спасает заказ и бюджет. Недавно был случай: наш менеджер задал вопрос молодому закупщику: «Понимает ли ваш начальник, что вы получите»? Получив утвердительный ответ, менеджер все же предложил сделать образец. Когда фото образца были отправлены, оказалось, что заказчик ожидал совсем другой результат! В итоге сделали, как хотел клиент, спасли огромный бюджет. Недавно мы выиграли тендер на коммерческой площадке не по цене, а благодаря устойчивой репутации на рынке.

Почему качественный продукт не спасает бизнес?

У нас сейчас пластмассовый мир, когда качественные изделия подменяются некачественными — вроде бы название то же, а продукт уже не тот… А так как названия одинаковые, то рынок, не пробуя, не чувствуя, а иногда и не имея бюджета, скатывается на то, что ему предлагают. Сейчас законом заставили разделять «молочный продукт» и «молоко», а раньше клиент не мог разобраться, название‑то одно и то же. А вкуса настоящего молока клиент может и не знать, т.к. никогда его не пробовал. Подобное может происходить и в любом бизнесе — подмена продукта на менее качественный. Особенно если это онлайн‑торговля, когда клиент видит две одинаковых картинки, а цена разная. Поэтому качественный продукт может принести производителю убыток. В каких‑то случаях можно спасти ситуацию маркетингом, можно найти свою аудиторию, если получится. Это очень сложно. Будет ценовая война, война качества, и трудно будет каждый раз объяснять клиентам, в чем разница. Иногда можно качество быстро объяснить через название, иногда нет. Если клиенту товар нужен 1‑3 раза в жизни, то, первый раз купив у вашего конкурента, к следующей покупке он вряд ли обратит внимание на вас. Некоторые товары сложно «вытащить», а некоторые можно — например, дорогое фермерское мясо. На Рублевке его можно продавать, в Орловской области — нет.

Сейчас тренд на «экономику впечатлений»: чтобы стать востребованным, товар должен поднимать дофамин и уменьшать тревогу.

Резюме для предпринимателей

1. Перед принятием сложных решений отвлекитесь от рутины: отправьтесь в поход с экстремальными условиями, в путешествие с яркими эмоциями, в глухую деревню без связи — побудьте наедине с природой.
2. Пересмотрите свои незыблемые внутренние установки. В период кризиса следование им может мешать выживанию.
3. Доверяйте интуиции, проверяя ее логикой и расчетами.
4. Осознайте конечность времени и не распыляйтесь на множество проектов, оставьте себе перспективный минимум.
5. Делегируйте максимум рутины подчиненным, оставьте себе ресурс для принятия решений.
6. Лично контролируйте финансы в компании!
7. Минимизируя бизнес‑процессы, не забывайте о гибком подходе к клиентам.
8. Даже суперкачественный продукт может принести убыток, если не искать свою аудиторию и не вкладываться в маркетинг.