Мы прошли путь кандидата как тайные соискатели и знаем, почему зумеры уходят

По прогнозам, к 2030 году поколение Y и зумеры займут около 74% мирового рынка труда. В России этот процесс дополняет дефицит кадров: компании конкурируют за молодых кандидатов активнее, чем когда‑либо. При этом есть устойчивый стереотип, что с зумерами работать сложно.

Я Ася Завадская, CEO консалтингового агентства RE:CONNECTION. Полтора года мы помогаем крупным компаниям — например, «Совкомбанк», «Рокетбанк», «1БИТ» — выстраивать найм и работу с молодыми сотрудниками, но не через тренинги и консультации.

Мы буквально проходим путь кандидата сами: откликаемся на вакансии клиентов, проходим собеседования и стажировки. Все это — тайно, от лица обычных соискателей.

За десятки таких аудитов я поняла, что зумеры уходят не из‑за отдельных ошибок в воронке, а из‑за системных проблем в процессе найма и адаптации, которые отталкивают кандидата любого возраста. Просто зумеры первые, кто не считает нормой это терпеть.

Как устроен аудит

«Если я не верю в продукт, то как я смогу его продавать?»

Еще до открытия агентства я как тайный соискатель проходила классическое стресс‑интервью в одной крупной IT‑компании. На собеседовании меня попросили, например, «продать ручку» и спросили:

— Что для вас важно в продажах?

— Мне важно хорошо знать продукт, чтобы понимать его ценность. Если я не верю в продукт, то как я смогу его продавать?

— Нет. Самое важное — забрать деньги у клиента.

Тогда я подумала: «Вау, как быстро можно потерять интерес к вакансии». Но после меня отправили в отдел продаж: мне нужно было в течение часа ходить по опенспейсу и собирать осколки скрипта самостоятельно. И это был наоборот интересный интерактив, который можно внедрять и в другие команды.

Каждый аудитор получает бланк для оценки этапов и параметров: например, через сколько пришёл ответ на отклик, как выглядела вакансия, тон коммуникации, понятность процесса. Но при этом есть строка для личных инсайтов и идей. Здесь мы часто находим самые точные наблюдения.

Свои выводы за полтора года работы я объединила в пять системных проблем.

Кандидат не понимает, что будет дальше

Пока кандидат находится в вакууме и не знает сроков ответа, происходит вот что:

1. Кандидат не уверен, что о нём помнят. Поэтому продолжает смотреть другие варианты и в итоге выбирает того, кто ответил быстрее.
2. Ожидание ответа месяц, два — сильно отдаляет от желаемого результата и фрустрирует. На некоторые позиции нужно пройти 17 этапов отбора — можно три месяца пытаться попасть в компанию.

Лучше прямо сказать: сколько этапов будет, кто в них участвует, когда ждать ответа и что делать, если ответа нет. Это не занимает много времени.

Но есть варианты более изящные, например:

Чат‑бот, который сопровождает между этапами. Прошел звонок — получил сообщение: «Класс, ты молодец, вот что будет дальше». Можно добавить маскота компании, использовать живой тон. Большой бюджет на разработку бота не нужен.

Геймификация. Кандидат проходит не воронку, а, например, игру на платформе: узнает о компании и ее ценностях, проходит этапы и получает награды. С одной стороны, это навигация, с другой — сигнал, что компания думает о людях еще до оффера и инвестирует в создание игровой среды.

Но начинать стоит не с инструмента, а с диагностики: где именно кандидат теряет ясность, доверие или интерес. Иногда проблему решает не бот, а одно честное сообщение с понятными сроками.

Компания предъявляет требования, но не продает ценность

Если открыть hh.ru и посмотреть несколько вакансий любых средних компаний (в крупных эта проблема встречается реже) — то в первую очередь там будет: «вы обязаны, наши требования». И очень редко работодатель пишет, что предлагает взамен.

Я искренне верю, что первое взаимодействие с компанией — это как первое свидание. Задача работодателя на этом этапе — оставаться честным, открыто говорить о задачах и зонах ответственности, но проговаривать:

• что за люди внутри команды и почему с ними интересно работать;
• какие реальные сроки до повышения и при каких условиях оно может произойти;
• есть ли обучение и как оно проходит;
• с какими сложностями сотрудник столкнется на старте.

Как внедрить? Смена tone of voice уже решает многое. Технически менять весь процесс не нужно — достаточно подсветить то, что уже есть, но перевести с языка требований на язык реального опыта:

• Не «ваши обязанности», а «чем вы будете заниматься на самом деле».
• Не «стрессоустойчивость», а «иногда будет много задач и живого общения — мы покажем, как с этим справляться».
• Не «карьерный рост», а «вот какой путь можно пройти за первые полгода».

Рост только обещают

Карьерный рост в вакансии упоминают почти все, но на этом часто все и заканчивается. Поэтому на интервью и последующих этапах нужно раскрывать подробнее, что это значит на практике. Рост — это повышение в должности, переход в другой отдел, наставничество или рост дохода? Для кандидата это разные сценарии.

Корпоративные презентации и красивые графики доверия не вызывают. В отличие от реальных кейсов людей. Классно работает в этом смысле концепция зумера‑амбассадора — уже опытного сотрудника, который может рассказать, как он вырос внутри этой компании.

Я рекомендую выяснить еще на собеседовании, что важно конкретному соискателю, и поделиться готовым материалом. Например:

• корпоративным каналом о жизни внутри компании;
• подкастом, постом или статьей с сотрудником, который добился результатов и рассказал об этом;
• видео о развитии какого‑то из направлений.

Эти материалы можно подготовить один раз и использовать после в течение года или дольше под разные «запросы» кандидатов.

Обратную связь собирают, но это не работает

В одном из аудитов на стенах офиса висели плакаты «Нам важно мнение каждого». Но в разговорах некоторые сотрудники делились, что ощущали себя «винтиками, которых никто не замечает».

Корень проблемы часто даже не в инструментах, а в культуре обратной связи и готовности руководителей слышать неприятное. Я видела, как компании внедряют анкеты, ставят ящики для предложений, запускают eNPS‑опросы. Но люди боятся давать честную обратную связь — и зумеры здесь не исключение.

Что на самом деле помогает — так это избавить сотрудника от страха и рисков для его карьеры. Примеры эффективных механик:

Посредник. Обратную связь собирает человек, который не связан с командой напрямую — методолог, HR из другого отдела. Сотруднику проще говорить честно с тем, кто не влияет на его карьеру.

Анонимность. Google‑форма без обязательного поля с именем. Простое техническое решение, которое заметно повышает честность ответов.

Прямой доступ. Контакты топ‑менеджера, которому можно написать напрямую. Когда человек понимает, что его слово дойдёт до того, кто принимает решения, — доверие к процессу растёт.

Мы сами после каждого проекта собираем обратную связь от команды анонимно, делаем ретро и разбираем ошибки. Это не всегда приятно. Но я не могу рекомендовать клиентам то, что не внедряю у себя: культура обратной связи начинается не с опросника, а с готовности действительно услышать ответ.

Руководитель решает все

Руководитель может вытянуть слабую воронку — или обнулить сильный HR‑бренд. Это последнее, что видит кандидат перед решением. И первое, с чем сталкивается новичок.

Есть устойчивый миф: зумерам нужен мягкий, всё понимающий начальник, который никогда не давит и на любую ошибку предлагает выдохнуть, взять капучино на кокосовом и записаться к психотерапевту.

Это не так. Из нашей практики работает другое: сильный, но эмпатичный руководитель. Не тот, кто избегает сложностей в работе или строит авторитет на давлении, а тот, кто держит границы, ясно ставит задачи и при этом помнит, с чего начинал сам.

Молодым сотрудникам не нужна мягкость. Им нужна опора: понятные правила, честная обратная связь, право на ошибку и руководитель, который может поддержать в нужный момент. Не сделать работу за тебя, а помочь вырасти до нее.

После интервью с сотрудниками в разных клиентских проектах мы видим одну и ту же картину: самая частая причина ухода — плохая коммуникация. Давление, неуважение, отношение «ты молодой, ты должен заслужить». Поэтому этичное общение — это уже значительная часть успеха.

Найм по‑старому обходится дорого

Зумеры актуализировали проблемы, которые давно копились: как мы разговариваем друг с другом, как строим процессы, объясняем ожидания и переживаем неудачи. По‑старому уже не работает.

При этом у поколения зумеров есть ценные для «нового мира» навыки: скорость мышления, нестандартный взгляд, естественный контакт с технологиями и ИИ, готовность быстро реагировать на изменения. Все это — ценный ресурс для бизнеса, который нельзя упускать.

«Старшим зумерам» сейчас 24–28 лет, так что выбора «нанимать или не нанимать» уже нет. Есть выбор — научиться работать с ними сейчас или продолжить переплачивать за воронку найма, которая теряет перспективных сотрудников.

И для первого варианта компании не нужно изобретать отдельный подход к зумерам. Для начала стоит увидеть процесс глазами кандидата: захочет ли он стать частью компании после первого сообщения, интервью или стажировки?