Искусственный интеллект в бизнесе: почему трансформация начинается с первого лица

Потенциал ИИ ставит перед владельцами бизнеса беспрецедентные вызовы. Сотни тысяч компаний пытаются внедрить нейросети, но истинная трансформация часто остается недостижимой. В этой статье разберемся, почему так происходит и какова должна быть роль первого лица в процессе — используя данные опросов крупных российских предпринимателей‑участников бизнес‑сообщества «Лидеры Хо».

Уже стало общим местом, что 2025 и 2026 годы «ознаменовались взрывным ростом внедрения ИИ в российских компаниях». По данным «Яков и Партнёры» и Яндекса, более 70% компаний уже интегрировали решения на базе генеративного ИИ хотя бы в одной бизнес‑функции. Динамика исключительно высокая: +17 процентных пунктов по сравнению с 2024 годом это +31% за год. Пожалуй, ни одна из технологий не внедрялась ранее в бизнес так быстро.

Однако количественный рост не всегда означает качественный прорыв. Многие ИИ‑решения так и не приносят ожидаемого эффекта и часто это связано с недостаточным пониманием сути ИИ и перекладыванием ответственности внутри компании.

От «помощников» к результату

Апрельский прогноз Gartner указывает на фундаментальный сдвиг в стратегии внедрения ИИ. Эксперты прогнозируют, что к 2028 году более половины предприятий откажутся от «вспомогательного ИИ» в пользу платформ, которые гарантируют конкретные результаты рабочих процессов. Можно сделать вывод, что рынок движется от простых инструментов к более зрелым и комплексным решениям, способным автономно выполнять задачи и приносить измеримую ценность.

Роль лидера в ИИ‑трансформации

Этот глобальный сдвиг подтверждает тезис, что ИИ‑трансформация — это прежде всего управленческий и лидерский вызов. Внедрение ИИ требует глубокой вовлеченности первого лица компании. Невозможно реализовать потенциал систем, ориентированных на результат, если CEO не понимает принципов их работы.

Если собственник не понимает, как работает ИИ, или боится его, компания застрянет на этапе «цифровых игрушек», теряя возможность обрести конкурентные преимущества.

Что говорят об ИИ российские бизнесмены

Когда речь заходит о внедрении ИИ, особый интерес вызывает мнение CEO и владельцев бизнеса о том, как проходит — и как должно проходить — внедрение нейросетей.

Проанализировав, чтò крупные российские предприниматели рассказывают о внедрении нейросетей в своих компаниях, я сформулировал несколько советов для бизнесменов:

Личный пример: неграмотность — это не слабость. Культура компании определяется отношением лидера: то, как руководитель относится к решению о внедрении ИИ, формирует отношение всей команды. Признание главой компании своих пробелов в вопросе ИИ воспринимается не как слабость, а как сигнал команде, что тема открыта для обсуждения и совместного обучения.

Классическая ситуация, когда лидер, не обладая полными знаниями, начинает с правильного шага — гармоничного объединения полномочий, экспертизы (влияния) и необходимой для реализации силы (власти), вовлекая ключевых сотрудников в процесс изучения и внедрения.

Топ‑менеджер или владелец не обязан быть программистом, но обязан понимать технологию достаточно, чтобы задавать правильные вопросы и принимать верные стратегические решения. Необходимо развивать свою ИИ‑грамотность. Это не одноразовый курс или книга, а регулярная личная практика работы с инструментами ИИ и честная рефлексия над полученными результатами.

Стратегический выбор против операционной рутины. Самая опасная позиция лидера — «я этим не занимаюсь, у меня есть ИТ‑директор». В этом случае стратегия ИИ определяется на один‑два этажа ниже, а иногда и глубже, уходя в операционный цикл. Согласно методологии менеджмента Ицхака Адизеса, это передача стратегического решения человеку, погруженному в текучку (доминирование получения быстрого результата «P» в ущерб гибкости и развитию «E», а именно предпринимательская функция «E» отвечает за стратегию и развитие, которых требует ИИ). Такой подход приводит к тому, что ИИ используется лишь для оптимизации текущих задач, а не для создания новых возможностей и конкурентных преимуществ для всей компании.

Да, можно начинать внедрение элементов ИИ с нижних этажей, постепенно выводя эффективные решения на верхние — через эксперименты и прототипы нащупывая то, что подходит компании. Но важно, чтобы лидер был не только в курсе событий, но и лично участвовал в оценке результатов каждого из пилотных проектов, улавливал перспективные идеи, адекватно оценивал риски и потенциал от масштабирования на другие направления бизнеса.

Лидер должен определять, в каких циклах управления используется ИИ в его компании. Это не просто вопрос выбора инструментов, а вопрос стратегического позиционирования и амбиций.

Использование ИИ может происходить в разных циклах. В соответствии с методологией всемирно известного теоретика менеджмента Ицхака Адизеса их делят на:

1. Операционный цикл — использование чат‑ботов для простых задач, автоматизация рутинных операций. Это начальный этап, который помогает привыкнуть к новой реальности, но не раскрывает весь потенциал ИИ.
2. Цикл улучшений — перестройка процессов, оптимизация цепочек создания ценности. На этом этапе ИИ становится драйвером эффективности и качества.
3. Стратегический цикл — создание новых активов и уникальных рыночных преимуществ, разработка инновационных продуктов и услуг, формирование принципиально новых бизнес‑моделей. Это высший уровень использования ИИ, который требует глубокого стратегического видения и умелого обращения с инструментами.

Методология как фундамент. Практика показывает, что компании с налаженной методологией управления (например, по Адизесу, по AGILE или аналогам) внедряют ИИ эффективнее. Методология помогает выявить «узкие места», которые тормозят процессы. Переход к ИИ‑системам потребует от компаний внимательной настройки внутренних политик и прав доступа, что невозможно без четкой управленческой структуры и системного подхода.

Если стратегия ИИ спущена на нижние этажи, то часто возникает проблема, когда внедрение ИИ в компании застревает в операционном цикле. Сотрудники пробуют пользоваться некоторыми ИИ‑инструментами, делают пару презентаций, но не запускают ИИ в цикле улучшений для перестройки процессов, и тем более не выходят на стратегический цикл, который включает создание новых активов и способностей. Цикл, в котором компания реально применяет ИИ, определяет её уровень ИИ‑зрелости: застрявшие в операционном цикле остаются на первом уровне, вышедшие на стратегический — на верхних. Именно лидер определяет, как далеко продвинулась компания, а методология помогает раскрыть весь потенциал современных инструментов.

Заключение

Gartner прогнозирует, что более 40% проектов агентного ИИ будут свернуты к концу 2027 года из‑за роста издержек, неясной бизнес‑ценности и недостаточного контроля рисков. Все три причины — управленческие, а не технологические. Дело не в том, что технология бесполезна, а в том, что ИИ нужно внедрять путем трансформации бизнеса — одновременно во всех трех циклах управления с четкими критериями ценности для бизнеса, контролем бюджетов и рисков.

Лидер, который сам погружается в технологию, признаёт свои пробелы, задаёт высокие стандарты и лично участвует в формировании ИИ‑стратегии, выводит компанию на совершенно другой уровень. Те, кто этого не осознает, будут жаловаться на «дорогой ИИ, который ничего не даёт», даже не подозревая, что проблема никогда не была в изъянах самой технологии.