ИТ в эпоху турбулентности: 7 ошибок, которые обходятся бизнесу слишком дорого

Бизнес платит слишком дорого за стратегические ошибки: тратит бюджеты, внедряет технологии, но ценности от этого не получает. Почему решения не согласовываются с реальными задачами компании и как сделать так, чтобы стратегия работала.

В последние годы бизнес работает в условиях затяжной турбулентности: торговые войны и санкционные режимы перестраивают цепочки поставок, импортозамещение стало критической задачей в ряде отраслей, повышение НДС и долго сохраняющаяся высокая ключевая ставка давят на издержки и инвестиционную активность. Во втором квартале 2025 года индекс мировой неопределенности (WUI) достиг рекордных значений в 80 038 пунктов и превышает максимум предыдущего десятилетия практически в три раза.

Будущее стало менее предсказуемым — и именно в такой среде четко сформулированная стратегия превращается из желательного инструмента в важный механизм выживания и процветания бизнеса.

Однако многие стратегии терпят неудачу на этапе разработки или реализации, лишь некоторым компаниям удается адаптироваться к изменениям. Разберем семь типичных ошибок, которые чаще всего мешают построить работающую стратегию, и что нужно сделать, чтобы избежать их.

Смотреть на стратегию только изнутри бизнеса или ИТ‑блока

В нестабильной среде наемные топ‑менеджеры нередко крайне осторожны, боятся ошибок как личной репутационной катастрофы, а значит — ориентируются на краткосрочный, безопасный результат. Эффект ложного консенсуса и групповое мышление подталкивают копировать конкурентов и подавлять критику. В результате стратегическое развитие игнорируется.

Сильная стратегия начинается с объективного определения ключевого вызова, а это невозможно без сторонней экспертизы. Независимый взгляд дают внешние консультанты с отраслевой и методологической компетенцией или стратегический консультативный комитет из внешних экспертов.

В рознице можно встретить примеры, когда ретейлеры, упорно ставившие на развитие офлайн‑бизнеса, были поглощены онлайн‑торговлей — ставка на решение, принятое без внешней переоценки контекста обернулась потерей позиций на рынке.

Другая крайность — когда проект реализуется ИТ‑блоком без участия бизнеса. Например, по данным Gartner, 70% инициатив по внедрению ERP не достигают всех первоначальных бизнес‑целей, а 25% проваливаются. И одна из основных причин — отсутствие согласованности между ИТ и бизнесом.

Игнорировать видение команды или не сопоставлять его с мнением руководителей

Важно, кто именно участвует в обсуждении стратегии. В любой компании есть люди, которые видят возможности раньше других — визионеры. Они работают не только с формальными данными, но и с слабыми сигналами: трендами на уровне поведения клиентов, динамики конкурентов. Ошибка — строить стратегию исключительно вокруг тех, кто опирается только на отчеты и прошлый опыт. Это путь к инерции.

При этом стратегическое планирование выполняет и диагностическую функцию. На стратегических сессиях становится видно, кто способен работать по новой логике, а кто — воспроизводит вчерашние решения. И здесь у бизнеса часто возникает страх менять команду. Но если ключевые роли заняты людьми, которые не готовы поддержать стратегию, — она не взлетит.

Характерный пример — крупная FMCG‑компания, запускавшая цифровую стратегию. CIO занял оборонительную позицию: блокировал изменения, объясняя проблемы «незрелостью бизнеса». В итоге компания пришла к необходимости реструктурировать ИТ‑функцию, чтобы стратегия могла реализоваться. Аналогичные ситуации возникают, когда закрываются убыточные продукты или рынки: команда неизбежно должна обновляться под новую логику.

Стратегия — это всегда командная работа. Она требует межфункциональных групп, готовности учиться и открытости к обратной связи.

Не связывать краткосрочные решения с долгосрочной траекторией

Горизонты различаются по целям:

1. Долгосрочный (≈5 лет). Подтверждение или пересмотр видения, миссии и направления развития. Вопрос: сохранит ли компания конкурентоспособность на традиционных преимуществах и текущем портфеле?
2. Среднесрочный (3–5 лет). Проработка реализуемых бизнес‑моделей под долгосрочный вектор: рынки, сегменты, партнерства, сделки M&A.
3. Краткосрочный (1–2 года). Пошаговый план стратегических инициатив с привязкой к фактическим метрикам, доступным инвестициям и кадровому потенциалу.

Главная ошибка — когда кратко- и среднесрочные решения живут своей жизнью и не поддерживают долгосрочные цели. Стратегия требует жесткого выбора и раннего выполнения сложных задач — иначе конкурентное преимущество достанется другим.

Сформировать стратегию без ресурсов под ее исполнение

Стратегия — это не просто документ, а конкретные намерения, подкрепленные инструментами. Она имеет смысл только при наличии ресурсов: финансовых, человеческих и управленческих. На практике компании существенную долю ИТ‑бюджетов направляют на поддержание бизнес‑процессов и умеренный рост, а трансформационные изменения финансируются по остаточному принципу.

По прогнозу Gartner, по итогу 2025 года в среднем процент расходов бизнеса по всем отраслям на ИТ составит 3,4% от выручки, при этом лидером остается финансовый сектор с прогнозом в 6,6%. В среднем 16,4% ИТ‑бюджетов направлено на рост бизнеса и только 9,3% на трансформационные изменения.

Дополнительно сказываются управленческие ограничения. Часто можно встретить ситуацию, когда руководящая команда уделяет стратегии 10–20% рабочего времени, а почти половина топ‑менеджеров — не более одного дня в месяц. При таком раскладе амбиции неизбежно расходятся с реальностью.

Важно не путать стратегию с бюджетом. Стратегия отвечает на вопросы «куда и зачем», бюджет — «сколько и на что в обозримом горизонте». Отсутствие стратегического замысла приводит к изолированным решениям, даже если бюджет расписан детально. До старта разработки стратегия должна быть согласована с инвестиционными реалиями, включая стратегический резерв 15–20%.

Приведу один пример, когда собственник финтех‑бизнеса, видя тренд на ИИ, запустил разработку AI‑стратегии без предварительной оценки инвестиций. Команда с консультантами проделала работу, но на этапе утверждения проект «уперся» в нехватку финансирования: компания переключилась на операционную эффективность и урезала развитие. В итоге — потеряла талантливых сотрудников и понесла репутационные издержки.

Оставлять трансформацию без личного лидера

Ни одна стратегия не реализуется сама по себе. Ей нужен лидер — человек, который не просто подписывает документы, а удерживает фокус, принимает сложные решения и задает темп. В российской практике это чаще всего не наемный генеральный директор, а собственник. Если первое лицо не вовлечено, цифровая трансформация мгновенно теряет приоритет: топ‑менеджеры переключаются на операционку, стратегические задачи откладываются, а иногда возникают и прямые формы саботажа.

Чтобы этого не происходило, лидер должен выполнять три функции: вовлекать, влиять и удерживать системность. Это означает:

• определить 3–5 стратегических целей, понятных и измеримых — не только для топ‑уровня, но и для руководителей среднего звена;
• наладить постоянную коммуникацию: объяснить «зачем» и «что изменится»;
• присутствовать в ключевых стратегических точках: сессиях, ревью;
• поддерживать культуру изменений — через обучение, развитие и мотивацию сотрудников.

Если лидер — топ‑менеджер, то есть другой риск: он может покинуть компанию, не доведя до конца проект. Международные и российские исследования показывают, что средний срок работы CEO в одной компании — около 7 лет. Однако и это не является гарантией от непредвиденного ухода с поста лидера трансформации. В этом случае важно оперативно включить во все процессы нового лидера.

Недооценивать дисциплину исполнения

Стратегия может провалиться в моменте реализации. Даже идеально сформулированный план не работает, если он не переведен в конкретные цели, метрики и личную ответственность на уровне C‑suite. Связь между стратегией и повседневными управленческими решениями должна быть прямой: если ее нет, стратегия превращается в документ «для полки».

Поэтому необходим офис управления стратегией или трансформацией — отдельная функция, которая координирует реализацию, отслеживает прогресс и регулярно докладывает первому лицу. Важно, чтобы этот офис был независим: если его формируют из тех, кто сам отвечает за выполнение инициатив, контроль становится фикцией. Все отчитываются о движении, даже если движения нет.

Исполнение — это дисциплина: регулярные ревью, понятные KPI, фокус на приоритетах и отказ от всего, что не поддерживает стратегические цели. При высокой неопределенности на рынках выигрывают не те, у кого стратегия лучше, а те, кто умеет довести стратегические решения до результата.

Продолжать финансировать убыточные инициативы, чтобы «отбить вложенное»

Ответ на эту проблему — динамическое стратегическое управление:

• квартальные обзоры инициатив с разбором промежуточных результатов;
• «гейтинг» финансирования — выделять деньги не сразу на весь проект, а частями. Переходить на следующий этап, только если предыдущий дал понятный результат;
• формальные go/no‑go критерии — конкретные измеримые показатели;
• культура «быстрых неудач» — подход, при котором команда спокойно и быстро прекращает инициативы, не приносящие результата.

В капиталоемких отраслях с длинным R&D, например в фарме, поэтапное финансирование — норма: ресурсы выделяются только при достижении контрольных точек. При провале проект закрывается, пока риск и затраты не стали чрезмерными.