Целостность бренда и продуктовый подход в HR: как удержать первое место в рейтинге работодателей и 82 NPS

Бренд работодателя до сих пор воспринимается многими компаниями как внешняя атрибутика: участие в конференциях, стенды, рекламные кампании. При этом разрыв между тем, что обещают клиенту, и тем, что чувствует сотрудник, только растёт. Для предпринимателя этот разрыв стоит дорого: люди уходят, стоимость привлечения новых сотрудников (и последующей лидогенерации в маркетинге) повышается, а лояльность команды остаётся под вопросом.

Сооснователь коммуникационного агентства median.agency, сооснователь и программный директор сообщества South HUB Алина Саяпова поговорила с Полиной Гаврой, HR‑директором «Авиасейлс», о том, как компания выстроила систему иначе — и несколько лет подряд удерживает первое место в рейтинге «Хабр Карьеры» с командой бренда работодателя всего из одного человека.

HR до сих пор ниже CMO? Сколько бизнес теряет на разрыве коммуникаций

На рынке сохраняется устойчивый перекос. CEO, CFO и CMO традиционно находятся на верхних этажах корпоративной иерархии, тогда как HR‑директор на несколько уровней ниже. Но компания одна, и бренд един. Разрыв между внешними обещаниями маркетинга и внутренней реальностью обходится собственнику слишком дорого. Сотрудник либо уходит, либо остаётся без лояльности, превращаясь в «тихого уволенного». Стоимость привлечения нового специалиста при этом только растёт.

В «Авиасейлс» этот разрыв исключили за счёт целостности. 70–80% времени и бюджета уходит на внутренние комьюнити, то есть технические, продуктовые, аналитические. И только 10–20% на внешние конференции. Сарафанное радио в индустрии работает лучше любой рекламы.

Наша цель не транслировать красивые картинки вовне. Внутренний бренд для нас это опыт сотрудника

Как на самом деле выстроен HR‑бренд: инструменты, критерии и с чем можно столкнуться

Примеры инструментов. Бот для сбора обратной связи. Правило простое: за неделю берут одну проблему, ту, на которую пожаловались чаще всего. Починили, отчитались, взяли следующую. Иначе команда тонет в хаосе. Ещё один приём: на онбординге новому сотруднику показывают не только его зарплату, но и экономику отдела. Сколько он приносит, сколько тратит, как его работа влияет на общую прибыль. После такой прозрачности люди сами начинают предлагать, где срезать лишнее.

Критерии принятия решений. Каждую инициативу прогоняют через три вопроса. Это реально улучшит день сотрудника или просто повод для отчёта? Результат можно измерить не в лайках, а в действиях: стал кто‑то быстрее, меньше ошибок, выше лояльность? Есть человек, который лично ответит за результат? Если хоть одно «нет», проект не запускают.

С какими ограничениями столкнулись и как выкручивались. Первое: когда штат вырос на четверть за год, старые каналы коммуникации перестали работать. Люди не читали длинные письма. Перепробовали пять форматов рассылок, всё мимо. Как справились: зарубили массовые рассылки полностью. Новое правило: любая новость для всех помещается в три предложения в одном мессенджере. Не помещается? Значит, новость не для всех, отправляем в профильные чаты. Скорость прочтения важных сообщений выросла с 20% до 85% за четыре часа.

Третье: при росте компании сложно сохранять единый тон коммуникации. Когда рекрутер, маркетинг и внутренние чаты говорят по‑разному, возникает шрам на опыте сотрудника. Как выкрутились: сделали единую голосовую матрицу. Короткий документ на две страницы, где прописано, какие слова можно использовать, какие нельзя, какая степень иронии допустима. Без этого один человек не смог бы контролировать все точки касания.

Что делать, когда штат вырос на четверть, а eNPS пополз вниз

Последний замер eNPS в «Авиасейлс» показывает космические 82. Предыдущий, весенний, был 76. Падение с 82 до 76 объясняется просто: за последний год штат вырос на 25%. Для любого собственника это важный маркер: при таком темпе найма и адаптации просадка вовлечённости не катастрофа, а естественная реакция перегруженной системы. Сейчас показатель вернулся к 82.

Другие цифры, которые прямо влияют на P&L (прибыли и убытки) компании: нежелательная текучка составляет всего 6–7%, общая около 12%, среднее время работы в компании 3 года. Люди уходят чаще всего на втором или третьем году: либо потому, что хотят развития, которое компания на данном этапе не может дать, либо по причине переезда. Полина приводит кейс: сотрудница переехала в Лондон, и, несмотря на всю любовь к «Авиасейлс», ей оказалось комфортнее адаптироваться в новой стране, работая в локальном офисе. Компания к таким уходам относится нормально. И люди возвращаются, чаще всего после опыта в крупных международных корпорациях. «Для меня это лучший знак качества», говорит Полина.

Можно ли перенести этот подход в бигтех с 20‑тысячным штатом разработчиков или в средний растущий бизнес? По мнению Полины, можно, но с одной важной поправкой. Когда компания становится большой, главным проводником культуры становится не HR‑инфраструктура, а линейные менеджеры среднего звена. Тимлиды и руководители групп, которые каждый день общаются с людьми. Если они не синхронизированы с общей философией собственника, любые HR‑фичи повиснут в воздухе.

Среди конкурентов в рейтинге Полина выделяет тех, кто показывает сильную техническую работу и выпускает публичные плейбуки, а также компании, которые умеют возвращаться в игру после падений.

Сотрудник как клиент: почему время в системе плохая метрика для бизнеса

Один из самых сильных инсайтов из разговора с Полиной это переворачивание логики внутренних коммуникаций. В классическом маркетинге ключевая метрика время, проведенное пользователем в приложении. В HR‑продукте «Авиасейлс» ровно наоборот.

Что это значит на практике для бизнеса? Вместо сложных многоступенчатых форм, одно поле в личном кабинете. Процесс ревью автоматизировали, сократив время каждого сотрудника на заполнение форм на 20 минут. В масштабах 1500 человек это сотни сэкономленных часов дорогого рабочего времени, которые люди тратят на продукт, а не на бюрократию. Полина делится целью на следующий год: сделать так, чтобы для оформления командировки сотруднику нужно было заполнить только одно поле. Всё остальное система сделает сама, обойдя HR, legal и finance.

Но главное даже не в экономии денег. Главное, что для сотрудника это более человечный процесс. Ему не нужно страдать, чтобы получить обратную связь или согласовать поездку.

Практикум для собственника: как построить HR‑бренд без миллионных бюджетов

Синхронизируйте маркетинг и рекрутинг. Посмотрите на свои вакансии и на рекламу вашего продукта для клиентов. Они написаны одним языком? Если ваш маркетинг дерзкий и живой, а вакансия начинается со слов «В стабильно развивающуюся компанию требуется…» — возникает шрам на опыте кандидата. Уберите этот разрыв.

Начните регулярно замерять eNPS. Не нужно ждать конца года и запускать опросы на 100 вопросов. Раз в квартал отправляйте команде анонимную форму всего с двумя пунктами:

1. Оцените от 0 до 10, насколько вы готовы рекомендовать нашу компанию как место работы своим друзьям?.
2. Что нам нужно изменить, чтобы в следующий раз вы поставили 10?

Объявите войну «Time Spent» ваших сотрудников. Проведите аудит внутренних процессов. Сколько кругов ада и согласований нужно пройти человеку, чтобы уйти в отпуск, получить справку или купить нужный софт? Помните: каждая минута, потраченная сотрудником на внутреннюю бюрократию, — это минута, украденная у вашего клиента и вашей прибыли.

Сделайте ставку на линейных руководителей. Поймите, что для линейного сотрудника лицом компании является не основатель и не HR, а его непосредственный начальник (тимлид, РОП, руководитель отдела). Если этот человек токсичен или не разделяет ваши ценности, люди будут уходить, какие бы классные корпоративы вы ни устраивали. Инвестируйте в обучение руководителей.

Внедрите прямые сессии вопросов и ответов (Q&A). Раз в месяц или квартал проводите открытый созвон или встречу всей команды с вами как с собственником. Дайте людям возможность задать любой, даже самый неудобный вопрос без цензуры. Честность и открытость первого лица удерживают команду сильнее, чем бесплатные печеньки на кухне.

Вместо выводов

Кейс «Авиасейлс» доказывает простую вещь: можно тратить 70–80% бюджета на внутренние комьюнити, иметь всего одного человека в EVB‑команде и быть четвертый год подряд в тройке лидеров. Потому что внешний бренд это отражение внутреннего качества. Нельзя выиграть в номинации «лучший работодатель», если внутри хаос и люди не верят в то, что делают.

Автоматизация и цифры не отменяют человеческого. Навыки работы с новыми реальностями, с ИИ, с удалёнкой, с распределёнными командами, становятся базовой гигиеной для любого руководителя. А для HR‑директора эти навыки превращаются в умение выстраивать мосты, а не стены, между маркетингом, IT и людьми.

Мне вспоминается один случай. В Уфе выпал сильный снег, транспорт не ходил, но мы с сестрой пешком пошли на утреннюю балетную тренировку. Пришли, а в зале из ста человек никого. Только педагог Михаил Иванович. Он посмотрел на нас и сказал: «Я проведу тренировку только для вас. Неважно, сколько человек пришло, стадион или трое. Если есть цель и понимаешь, зачем ты это делаешь, ты просто работаешь».

Мы с Полиной начали этот эфир с технических проблем, и зрителей было немного. Но это не важно. Важно, что разговор состоялся. И главное, что из него можно вынести для себя: уважение к сотруднику это не красивые лозунги на стенах офиса. Это интерфейс, скорость, честность и привычка не занимать его время ерундой. И делать это лучше с чувством юмора и без пафоса.