Михаил Гончаров: большой бизнес не построить без бренда

Вот главные тезисы из интервью.

Ожидаемый оборот сети в 2023 году — 16 млрд рублей. У сети 320 ресторанов в Москве, Московской области, Санкт‑Петербурге, Ленинградской области, Краснодаре. Работает около 5000 сотрудников. Теремок включен в перечень системно значимых предприятий России.

Теремок сразу задумывался как сетевой проект. Если работаешь для широкой аудитории и держишь относительно доступные цены, зарабатывать надо на сети. Ставить на один ресторан рискованно из‑за низкой доходности бизнеса.

Сетевой бизнес в общепите может рассчитывать на доход 2—3% с выручки. Иначе придется жертвовать качеством продукта или повышать цены, а это риск, что клиент уйдет.

Прибыль 2—3% формируется общим вкладом каждой точки. Разброс по оборотам очень большой. Одна точка на фуд‑корте приносит в месяц 2 млн рублей, а другая — 10 млн рублей, один ресторан — 7 млн, другой — 19 млн. При этом нельзя полагаться на показатели оборотов — надо смотреть на маржинальность. Если оборот 15 млн, а аренда 7 млн, то точка убыточная. Если оборот 3 млн, а аренда — 200 000 ₽, она прибыльная.

Открытие одного ресторана обходится в 20—25 млн рублей. Речь идет о полноценном ресторане на 100—150 метров. Точку в торговом центре на фуд‑кортах пару лет назад можно было запустить за 5—6 млн, сейчас — за 7—8 млн. Точка на фуд‑корте дешевле, потому что там нет расходов на кондиционирование помещения, на обстановку зала, на свет.

Если есть амбиции выстраивать сеть, важно вложиться в бренд. Известность бренда гарантирует продажи. Благодаря бренду Теремок открывается в маленьком городе в Подмосковье и в первый же месяц получает выручку 5 млн рублей.

Хорошие локации развивают бренд. На старте киоски стояли в проходных местах и получали бесплатную рекламу. Вместо траты на билборды или телерекламу мы заключали контракты на аренду площади возле метро, в центре, на главных улицах города. Люди ходят по своим делам, замечают название, видят, как пекут блины, — и заходят.

Если у продукта страдает качество, даже сильный бренд не поможет. Пример — провал сети Sbarro, которая когда‑то была популярна в торговых центрах. Мне кажется, она закрылась из‑за качества. Вот лежат овощи отварные, желтые, красные, зеленые, нарезанные кубиками — все, это салат. При этом на вкус они могут быть пресными, недоваренными или, наоборот, переваренными. Кажется, что вкусовые качества управляющих волновали мало. Из‑за этого клиенты предпочли Sbarro другие точки, и бизнес закрылся.

Нужно предлагать не оригинальные начинки, которых ни у кого нет, а те, которые будут покупать. Например, в Теремке нет привычных русской кухне блинов с луком и яйцом, зато есть с ветчиной и грибами, и это хит продаж, потому что массовый потребитель готов его есть.

У Теремка нет франчайзинга. В большинстве случаев франшиза снижает качество работы бизнеса. Головная компания вынуждена контролировать каждого франчайзи — сменил ли он новый логотип, внес ли в меню определенную позицию. Чтобы поддерживать достойный уровень и оставаться честной компанией, нужно быть Макдоналдсом и зарабатывать как корпорация. Чтобы сохранять репутацию, Теремок работает без франчайзинга.