«Хантинг — очень рабочий метод найма. Насколько это культурно, пофиг вообще»

Этично ли переманивать сотрудников у конкурентов? Всегда ли этот метод подбора кадров эффективен? Можно ли положиться на сотрудника, который сменил работу, как только увидел больше перспектив? Мы предложили высказаться по этим вопросам героям, которые хантили чужих сотрудников — и теряли своих.

Многие представители нашей профессии тщеславны. Стоит сказать, какой человек классный, что его не ценят и что у вас по-другому, и через несколько недель размышлений он весь ваш.

Мы не всегда срабатывались с теми, кого переманили. Например, я познакомился с пиарщиком одной компании, и он показался мне перспективным для сотрудничества. Я задавал правильные вопросы, давил на болевые точки и создал ему поле для размышлений. В итоге я сделал предложение, от которого он не смог отказаться.

Но мы проработали всего два месяца — не подошли друг другу. Так бывает, ведь в команде я не один, я в основном руковожу процессами, остальные задачи — на других членах команды. Даже если мне кажется, что человек идеально подходит и его навыки будут востребованы, на деле все может быть по-другому. Сотрудник может отлично говорить, но при этом не уметь писать. Он может без уважения относиться к коллегам, а со мной быть вполне учтивым. Это можно сравнить со сложным механизмом, в котором хорошая работа зависит от качества каждой детали в комплексе. Поэтому теперь я начинаю с более глубокого анализа компетенций, прежде чем задуматься о хантинге.

Рынок коммуникаций особенный, я регулярно вижу подобные кейсы переманивания. Хотя если мне что-то обещают — например, проработать не меньше года, — а потом уходят к конкурентам, становится немного обидно.

Мы бы не стали переманивать чужих сотрудников на позиции руководителя, близкого к важным документам. Это всегда риски, и цена может быть слишком высокой.

Финансовая выгода переманивания обычно не в нашу пользу. Деньги — основная причина для перехода сотрудников из одной компании в другую. Мы действуем не из стремления найти в другой компании человека дешевле, чем при обычном поиске. Наш интерес — в ценном кадре.

Я не буду переманивать сотрудника, чтобы закрыть вакансию. Цель «закрыть вакансию» — так себе бизнес-цель. Если нужно построить что-то интересное и человек делал подобное, есть смысл договориться. Можно прийти к конкуренту или партнеру, обсудить с ним, найти варианты, которые подойдут обеим сторонам без ухудшения репутации и отношений. Важно, чтобы это было результативно для компании в будущем. А для простого «закрыть вакансию» есть более дешевые для репутации бизнеса и простые способы. Для этого нет смысла переманивать человека у конкурентов или партнеров.

Но моя позиция категорична: это выглядит как манипуляция — найти человека внутри партнерских отношений, а потом его переманивать. Готов ли бизнес обоюдно так поступать и создавать атмосферу недоверия на рынке?

В нашей агентской практике были разные случаи: наших сотрудников переманивали и клиенты, и конкуренты. Мы в таких ситуациях не поднимаем кипеж: если сторонам такие отношения подходят, это их дело. В борьбу подобные кейсы не превращаем, своих дел много.

Недавно наш клиент переманил хорошего сотрудника из команды, и тот согласился. Мы не запрещаем подобные переходы, но относимся к ним как к подарку. Значит, мы недоработали и неэффективно построили отношения с клиентом и сотрудником.

Бизнес часто ставит четкие требования рекрутерам к поиску кадров: «Есть компании A, B, C, D, желательно из них забрать определенного сотрудника». Но бывает, что дают просто определенные параметры сотрудников. Тогда я могу зайти в чаты по рекрутингу и попросить отписаться ребят из этих сфер. А потом напрямую спросить, есть ли у них сотрудники, которые планируют сменить место работы по данным направлениям. Это нормальная практика.

У меня было несколько заказов, когда компании просили переманить сотрудников. Мне давали четкое задание: «Есть пять компаний, в которых работают нужные нам специалисты: по версии руководства, они отличились теми или иными способностями». Мы изучаем, какие сейчас условия у сотрудника и как их сделать гораздо лучше. Потом выясняем намерения и мотивы сотрудника во время разговора с ним: хочет ли он перейти из компании, почему.

Например, мне нужно было переманить из другого подразделения компании руководителя отдела продаж. У него была очень большая лояльная база, которую можно было сразу отжать — это бы принесло достаточно высокую прибыль. Это, кстати, была прямая мотивация коммерческого директора компании, которую он мне открыто озвучил.

Так и случилось. Этот руководитель отдела продаж перешел в другую компанию, где ему предложили не только контролировать сотрудников, но и обучать их, а еще внедрять новые бизнес-системы и идеи.

Переманивать сотрудников дорого. Стоимость профессиональных услуг хантера высокая, и срок переманивания бывает разным — от одной недели до нескольких месяцев. Бывает сложно выяснить мотивы сотрудника, чтобы его правильно переманить. Однако бизнес получает финансовые преимущества.

Как-то мы переманили специалиста, который умеет круто настраивать рекламу. Директор компании — мой знакомый, поэтому через полгода я поинтересовался, как сотрудник себя проявил. Оказалось, он дал бизнесу +140% экономии по сравнению с другими сотрудниками.

Другой случай: переманили менеджера по продажам в конкурирующую компанию — и за два месяца компания получила около 400 000 ₽ чистой прибыли. Трудозатраты на сотрудника вместе с хантингом были всего 50 000 ₽. То есть он принес 350 000 ₽ прибыли — это неплохо.

Риск, что сотрудник, которого переманили, так же легко уйдет к конкуренту, есть всегда. В последнее время люди часто меняют работу. Мы отказываемся от стереотипа, что человек должен 10—20—30 лет быть на одном месте, и переходим к идее «рыба ищет, где глубже, человек — где лучше». Поэтому всегда есть вероятность, что топового специалиста, который еще и не скрывает своих навыков — публикует статьи, видео, выступает на отраслевых мероприятиях, — схантит другая компания с более выгодным предложением.