Как быстро навести порядок в бизнес‑процессах и повысить производительность

Как решить проблемы в бизнес‑процессах за выходные, с Т‑Бизнес секретами поделились эксперты:

1. Яна Глазова, HRD Hadat Cosmetics, карьерный ментор.
2. Динар Биктимиров, основатель консалтинговой компании Grow&Co.
3. Алексей Пак, основатель рекламного агентства PurpleDoor.
4. Ксения Трифонова, директор Центра коммуникаций и цифровых решений Школы управления СКОЛКОВО.
5. Александр Шкарупа, бренд‑директор и основатель ивент‑агентства «Динамика».
6. Екатерина Мовсесян, генеральный директор КРОС.
7. Ксения Афонина, генеральный директор сети клиник превентивной косметологии New Way

Рассказываем про самые эффективные и оперативные решения проблем в бизнесе с учетом рекомендаций от экспертов.

На что стоит обратить внимание в бизнес‑процессах

В производственных компаниях прямые затраты на совещания достигали 100 млн долларов в год. Притом что 71% сотрудников считают большую часть встреч пустой тратой времени, следует из данных Harvard Business Review.

Среди главных ошибок в бизнес‑процессах, которые наблюдала Глазова, она выделяет:

• совещания как ритуал. По ее словам, они регулярны, но в них не всегда есть реальная необходимость;
• обсуждение для галочки, где собирают данные, но дальше с ними ничего не происходит;
• «культура присутствия». Сотрудник присутствует на встрече, но реально в нее не включен и не участвует в обсуждении. В итоге и встреча носит формальный характер, и другие задачи нормально не делаются.

По мнению генерального директора КРОС Екатерины Мовсесян, если рассматривать развитие компании по спирали, то наличие таких процессов, как совещания, встречи, отчеты и регламенты, говорит о том, что у компании есть определенное стремление к росту. При этом совершенно нет необходимости проводить совещания, если у вас одно кафе или магазинчик, уточняет она. Но если в управлении уже, например, сеть кофеен или розницы, регулярные планерки — это необходимый инструмент.

По словам эксперта, когда вы чувствуете, что количество таких планерок, совещаний или бюрократических процессов возросло, значит, пришло время переходить на новый виток спирали. Мовсесян в таком случае рекомендует оптимизировать процессы: где‑то оставить текущую налаженную работу, а где‑то ее модернизировать, потому что она явно мешает бизнесу расти дальше.

Как управляемость и скорость становятся конкурентным преимуществом

Разные компании подходят к оптимизации бизнес‑процессов по‑своему. Иногда вводятся внутренние правила проведения совещаний, например должна быть обязательная структурированная повестка. Совещание не может длиться более 45 минут, если проходит в онлайне, и более, скажем, 30 минут, если проходит в очной форме. Помимо этого, решается, для каких вопросов подходят письма, для каких — звонки, а что требует очной встречи. Такая работа с внутренней деловой культурой и культурой взаимодействия может дать хороший результат, считает Трифонова.

Яна Глазова поясняет, что порядок в процессах часто путают с бюрократией, поэтому важно понимать различия: бюрократия создает процессы ради контроля, а порядок создает процессы ради скорости и предсказуемости.

Чтобы навести порядок в процессах, нужно получить понимание точки А: что на самом деле происходит, где теряются часы и деньги, говорит Мовсесян. В этом случае следует опросить сотрудников и описать процессы «as is» — как есть. Это позволит выявить несоответствия и потери. Помимо этого, нужно обращать внимание на дублирующиеся функции, понять, какие процессы прямо влияют, например, на получение выручки, и приоритизировать именно их.

Затем на основании этих данных проектируется модель «как должно быть»: где нужно убрать излишние взаимодействия, а где можно внедрить инструменты ИИ и автоматизировать. Далее новая модель запускается, чтобы убедиться, что новые процессы работают, и скорректировать ее, если на практике что‑то идет не так, уточняет Мовсесян.

По словам Глазовой, преимущества системной оптимизации ощущаются быстро: ускоряется цикл принятия решений, снижается стресс у команды, руководители получают время на стратегию вместо операционки. Компании, где процессы выстроены, реагируют на изменения рынка в разы быстрее — и это прямое конкурентное преимущество, особенно в нестабильной среде.

Динар Биктимиров уверен: любое совещание дольше 45 минут неэффективно, а любой отчет, который не влияет на принятие решения, следует отменить. В компании по производству косметики эксперт сократил число внутренних встреч на 60%, просто спросив: «А зачем мы это делаем?» При этом важен и человеческий фактор, уточняет он: когда у новичка есть скрипт, у продажника — воронка, у логиста — чек‑лист, тогда вы тратите энергию на рост, а не на тушение пожаров.

Смысл этой методики в том, что разделить задачи на:

• важные и срочные,
• важные, но не срочные,
• срочные, но не важные,
• ни то, ни другое.

Помимо этого, эксперт рекомендует выкинуть «зомби‑процессы»: лишние отчеты, дублирующие друг друга действия. В этом случае руководству следует задать вопрос: «Что случится, если мы это перестанем делать?». В девяти случаях из десяти ничего страшного, полагает Афонина.

Что нужно сделать в компании за выходные, чтобы повысить производительность

Первый шаг к оперативной оптимизации бизнес‑процессов, по словам Мовсесян, — отказаться от иллюзии, что навести порядок в бизнес‑процессах можно «за один выходной». Если компания достаточно крупная и работает давно, скорее всего, она успела сформировать множество побочных веток взаимодействия или устаревших традиций, которые невозможно убрать взмахом руки.

Шаг 1. Сбор инвентаря: что у нас вообще есть? Соберите проектную группу из трех‑пяти ключевых сотрудников разных отделов и уровней. На большом листе бумаги или в Miro выпишите все регулярные процессы, с которыми сталкивается компания.

Шаг 2. Диагностика: что болит, а что работает? По каждому процессу задайте группе три вопроса:

1. Какова цель этого процесса? Если никто не может сформулировать — первая красная лампочка.
2. Что произойдет, если мы его отменим? Если «ничего страшного» или «не знаю» — процесс идет в кандидаты на удаление.
3. Кому реально нужен результат? Если «нужен только начальнику отдела продаж, но он не читает» — тоже кандидат на удаление.

Шаг 3. Приоритизация: что удаляем, что упрощаем, что оставляем. На основе диагностики разделите процессы на три категории:

• красный — удаляем немедленно. Бессмысленные отчеты, совещания без решений, дублирующие согласования, устаревшие регламенты;
• желтый — упрощаем или оптимизируем. Процессы нужные, но слишком громоздкие. Сокращаем число подписей, уменьшаем частоту отчетов, меняем формат совещаний;
• зеленый — оставляем как есть. Ключевые процессы, которые работают и приносят пользу.

Шаг 4. Принятие решений и коммуникация. По каждому изменению примите конкретное решение и зафиксируйте:

• что именно меняется;
• кто отвечает за внедрение изменения;
• с какого числа изменение вступает в силу.

Дальше нужно оповестить об этом команду: «Завтра начинаем работать по новым правилам. Вот что изменилось…», «Это сделано, потому что…», «С вопросами обращаться к…».

Шаг 5. Внедрение и гигиена: как не зарасти снова. Три основных шага:

1. Назначьте ответственного за процесс каждого изменения.
2. Проведите ретроспективу через две недели: что работает, что нет, что нужно подкрутить.
3. Запланируйте следующую «генеральную уборку» через квартал.

Динар Биктимиров отмечает, что провел десятки таких «субботников» и уверен в том, что за выходной можно сделать хирургический срез и заложить фундамент. Один из ключевых шагов к оптимизации — сесть и выписать все регулярные действия: планерки, отчеты, согласования, пересылки писем. То, что повторяется каждую неделю. Ваша цель — найти топ‑5 самых неэффективных процессов.